《環(huán)球企業(yè)家》一年一度的 “45歲以下商業(yè)精英”名單又發(fā)表了�！　∈鞘裁词顾麄冊谑|蕓眾生中脫穎而出的呢？如果仔細研究這些企業(yè)明星或精英，就很容易發(fā)現(xiàn)其實他們中沒有人是“一步登天”的。他們的成功，既不能完全用“時也，運也，命也”來解釋，又不單是超群的個人品質(zhì)結(jié)果。自身因素和環(huán)境要素交互作用造就了他們。

　　根據(jù)Hay集團以及有關(guān)學(xué)者的研究，自身因素不只包括單一因素例如知識，而是技能、知識、價值觀、自我形象、個性特質(zhì)和動機的恰當(dāng)組合。而環(huán)境要素則可能包括了宏觀和微觀環(huán)境，例如國家、產(chǎn)業(yè)、時代、公司、老板和其他人文環(huán)境等等。

　　在這個交互作用的過程中，企業(yè)精英常常需要跨過重重“關(guān)卡”。著名的管理大師查蘭（Ram Charan）等人因此提出了大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的成長需要經(jīng)歷“六道坎”。這“六道坎”分別是：

　　從管自己到管別人；

　　從管別人到管經(jīng)理人；

　　從管經(jīng)理人到成為部門領(lǐng)導(dǎo)人；

　　從部門領(lǐng)導(dǎo)人成為一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人；

　　從一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人成為業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人；

　　從業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人成為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)人

　　上述的每一道坎，都使得企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人在下列四個方面發(fā)生顯著性的變化：

　　責(zé)任的改變；技能和素質(zhì)的改變；時間運用方式的改變；價值觀的改變

　　讓我們借用王先生的例子來觀察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成長的幾道坎吧。

　　從管自己到管別人：

　　銷售明星小王被晉升為區(qū)域銷售經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個擁有12個銷售人員的團隊。晉升帶給了他高薪、權(quán)利、地位和別人的尊重。但沒過幾周，他開始感到有點煩了。他原來喜歡整天與客戶泡在一起，而客戶也喜歡他�，F(xiàn)在可好，他的銷售代表輪番地來找他，跟他抱怨產(chǎn)品的價格，客戶的好壞，銷售資源和政策不如競爭者等等。他需要花費很多時間來應(yīng)付銷售代表，協(xié)調(diào)銷售代表與公司其他部門的關(guān)系等等。他還需要花更多的時間做計劃。他開始質(zhì)疑自己，為什么要接受這樣一個沒有機會做自己喜歡做的事情的職位。

　　從管自己到管他人是任何一個企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人在職業(yè)生涯的早期必經(jīng)的第一道坎。角色和責(zé)任的變化，使得他們從一個優(yōu)秀的個人貢獻者，變成幫助他人成功的管理者。他們需要激勵、輔導(dǎo)下屬，為下屬制定目標(biāo)并評估這些目標(biāo)是否實現(xiàn)。同時，他們需要意識到，他們的成功應(yīng)該通過團隊，而不應(yīng)再靠自己的單打獨斗。

　　從管別人到管經(jīng)理人：

　　小王很幸運，他得到了一個“內(nèi)部師傅”的及時輔導(dǎo)，因而能夠迅速調(diào)整角色，漸漸成為一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。不到二年，因為管理的銷售團隊業(yè)績突出，小王再次得到提升，成為華北大區(qū)銷售經(jīng)理，手下有四個區(qū)域銷售經(jīng)理向他匯報。

　　上任伊始，他就去請教自己的“師傅”，詢問自己如何才能適應(yīng)這一責(zé)任和環(huán)境的變化�！皫煾怠币龑�(dǎo)他說，從管別人到管經(jīng)理人，最大的差異是現(xiàn)在需要考慮如何去選拔管理人，培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的管理能力而不只是做事的能力。

　　從管經(jīng)理人到成為部門領(lǐng)導(dǎo)人：

　　王先生因為得到“師傅”的真?zhèn)鳎瑥膽?zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，在責(zé)任和環(huán)境的變化中因機而變，逐漸悟出管理的真諦，在三年之間將華北大區(qū)打造成業(yè)績最優(yōu)秀的大區(qū)，被公司再次提拔，成為全國的銷售總監(jiān)，直接向手機業(yè)務(wù)線的總裁匯報。這一任命究竟對他意味著什么呢？

　　王先生的這次晉升，使他進入了一個幾乎是完全陌生的領(lǐng)地——如何與其他功能領(lǐng)域如營銷、生產(chǎn)和物流等部門的負責(zé)人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的幾員大將和銷售業(yè)務(wù)，還需要考慮如何與其他同僚的合作。同時，他還需要與其同僚從共同的老板那里爭奪時間、注意力以及其他資源。

　　從部門領(lǐng)導(dǎo)人成為一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人：

　　這一次，該稱呼王總了。因為在領(lǐng)導(dǎo)銷售工作方面的卓越表現(xiàn)，他被提拔為手機業(yè)務(wù)線的總經(jīng)理。在總經(jīng)理這個位置上，他需要整體規(guī)劃手機業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)各功能部門的領(lǐng)導(dǎo)人為整個業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。他需要對犧牲短期的業(yè)績目標(biāo)來贏得長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢，或者是為了短期的業(yè)績目標(biāo)暫時放棄長期的追求等問題做出決策。他需要不斷地尋找新的盈利增長點并且思考如何保持可持續(xù)的發(fā)展。

　　對于王總來說，這一道坎也許是最有挑戰(zhàn)性的。過去，他全部的職業(yè)生涯都與銷售有關(guān)。而現(xiàn)在，作為手機業(yè)務(wù)線的總經(jīng)理，他第一次需要領(lǐng)導(dǎo)一些他不太熟悉的功能領(lǐng)域，例如財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)等等。他需要時不時地克制自己對銷售工作的激情和偏好，而從公司全盤的業(yè)務(wù)觀點來考慮問題。他需要認識到，成功的銷售并不一定保證他能夠?qū)崿F(xiàn)贏利及戰(zhàn)略目標(biāo)。他開始學(xué)會從業(yè)務(wù)整體和不同的功能部門的角度來思考問題。

　　從一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人成為業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人：

　　如果你認為管得好一個業(yè)務(wù)線，就一定能夠管好兩個或更多的業(yè)務(wù)線，那就大錯特錯了。一個業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人的滿足感來自于自己的努力和贏利之間的直接關(guān)系。而業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人需要關(guān)心和重視其他人（業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人）的業(yè)務(wù)，他需要把金牌發(fā)給單個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人，而不是享受在單個業(yè)務(wù)線上打贏的快樂。

　　更重要的是，業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人需要培養(yǎng)起對戰(zhàn)略的高度判斷力，以評估對不同業(yè)務(wù)線資源的分配和投入。因此，他需要通過詢問恰當(dāng)?shù)膯栴}，分析不同業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)，對不同的業(yè)務(wù)線培養(yǎng)出真知灼見來。只有這樣，他才能看得懂不同業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且判斷其戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性和成功幾率，從而決定資源的分配。

　　業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人另一個很重要的課題是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)能夠擔(dān)當(dāng)單個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人。市場上夠格的人選并不多，業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人需要經(jīng)常自問，我有沒有足夠的后備干部隊伍可以幫助我實現(xiàn)戰(zhàn)略。

　　這樣你就可以想像王先生在接手手機業(yè)務(wù)、電腦業(yè)務(wù)和地產(chǎn)業(yè)務(wù)總經(jīng)理時面臨的挑戰(zhàn)了。而這時，王總的“內(nèi)部師傅”已經(jīng)給不了他太多的建議，因為爬得越高，能夠給你建議的人就越來越少。

　　從業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人成為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)人：

　　成為整個公司的CEO或一把手是很多經(jīng)理人夢寐以求的事情。CEO最重要的任務(wù)之一是建設(shè)好一個高層團隊。這一高層團隊通常由經(jīng)驗老到的首席運營官、首席財務(wù)官等人組成。這些資深的高管人員可能個性迥異，并且在多年的實踐中形成了自己的風(fēng)格和價值觀，又因為他們在自己各自的領(lǐng)域內(nèi)頗有造詣，對如何運作公司常常已有固定的想法。因此要將這個高層團隊建設(shè)成為通力合作的有效團隊是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　此外，公司的CEO通常需要承擔(dān)5項重大責(zé)任：確保今天的利潤或生存；確保明天的生存和利潤；保護股東的利益；將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谇‘?dāng)?shù)闹匾獚徫簧�；對外代表公司形象。這些責(zé)任一項都不簡單。

　　管理學(xué)大師查蘭的“六道坎”理論，為培養(yǎng)塑造卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供了很好的理論框架。正在向頂峰攀登的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人，不妨問問自己，在邁過每一道坎的時候，是否找到了你自己的“內(nèi)部或外部師傅”，是否能夠適時改變自身因素，以走向成功？企業(yè)是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備，建設(shè)好領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的體系，以協(xié)助大批有潛力的管理和領(lǐng)導(dǎo)者成功地邁過這“六道坎”？

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