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現(xiàn)代項目管理有關(guān)問題的探討
現(xiàn)代項目管理有關(guān)問題的探討 勘察設(shè)計單位是以項目管理為核心的項目群組管理的生產(chǎn)組織體。長期以來受計劃體制模式影響,勘察設(shè)計任務(wù)的管理是單純依賴指令計劃,按照政府旨意行事,利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項目的多目標屬性,沒有使項目利益相關(guān)者的利益充分得到滿足。出現(xiàn)了許多與社會經(jīng)濟發(fā)展及人民需求不相適宜的項目成果。項目管理手段相對落后,單純注重項目本身范圍、時間、要求方面的硬的因素,而更多忽視了承擔項目“人”和項目管理方面的軟的因素。生產(chǎn)管理上是自上而下按照現(xiàn)有職能模式的命令式管理方式,缺乏市場化運行機制和相應(yīng)制度,缺乏互動性和下層人員的主動參與意識,使項目管理出現(xiàn)許多問題和矛盾,生產(chǎn)效率和效益不高,職工積極性得不到充分調(diào)動和發(fā)揮。因此,需要積極引入科學性和高效性的現(xiàn)代項目管理,以優(yōu)化我們的生產(chǎn)組織模式及方法,使管理體制和機制得到創(chuàng)新。
一、項目管理的涵義及特定要求
項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。
項目管理是以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)的目標管理。它與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理,具體表現(xiàn)在項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的作業(yè)。是針對項目的特點而形成的一種管理方式。項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程,強調(diào)部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個人負責制,其中項目經(jīng)理是關(guān)鍵角色。項目管理的方式是目標管理。是包括成果性目標和效率性目標在內(nèi)的多層次的目標管理方式。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境,項目管理是一個管理過程,而非技術(shù)過程,處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。
二、按項目進行管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理組織模式的區(qū)別
(一)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理
1.國有大型設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)層級較多,總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業(yè)處所,處所下屬設(shè)計室組。項目在不同層次間運行,計劃管理工作量和難度較大,管理的力度有限。另外,眾多的帶有政府職能的行政系統(tǒng)和眾多的帶有鐵路特色的專業(yè)處所,細而不精的專業(yè)劃分,造成項目管理的橫向交叉、協(xié)調(diào)點太多。使項目管理的幅度大大增加,從而影響項目管理的有效控制力度。
2.職能和生產(chǎn)管理合為一體,各專業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務(wù)和收益的影響。并且各專業(yè)單位也只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù),即項目工作的一部分任務(wù)。由于專業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務(wù)指標,所以,完成生產(chǎn)任務(wù)獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要,從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。
3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤,導致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響,大多數(shù)項目為指令計劃,下達時費用不明確,造成無法確定成本目標,使項目人員成本控制和利益不明確,從而影響項目的效益和效果。
4.把項目負責人作為簡單的項目執(zhí)行者,僅承擔技術(shù)和協(xié)助計劃部門管理進度、協(xié)調(diào)項目的責任,而未賦予控制項目的相應(yīng)責權(quán),包括人權(quán)、財權(quán)、資源設(shè)備支配權(quán)。以及充分的預算成本資料,以負起有意義的成本責任。使項目控制權(quán)虛置,滿足不了項目多目標屬性�；蛑粎⑴c項目周期的一部分工作,使得無法負擔全部責任。這種做法的結(jié)果造成項目負責人承擔與其權(quán)利不相等的責任,或者產(chǎn)生責任不清、都無責任使項目落空的情況。
5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預算和性能指標這三個限制條件上。而把顧客滿意當作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標中包含了顧客的需求和要求,但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標的“專家”個人習慣興趣因素,從而導致不熟悉顧客實際業(yè)務(wù)需求的出現(xiàn),使顧客滿意成為次要考慮的因素。
6. 項目管理的軟技術(shù)未得到有效重視。項目管理強調(diào)管理而非技術(shù)因素,不應(yīng)過分注重方法和工具的應(yīng)用,過分注重技術(shù)本身和具體手段方法,而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術(shù)因素,使項目結(jié)果不能達到最優(yōu)。
7. 計劃體制下資源配置靠計劃,在社會主義初期,急需加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的環(huán)境下有積極的作用。而在現(xiàn)行市場經(jīng)濟條件下,就不能有效充分利用資源,達到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費。
(二)現(xiàn)代項目管理
1.現(xiàn)代項目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化,減少管理層級、降低管理幅度,從而大大減少項目辦公室或項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次。
2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標準,項目管理人員更好的是關(guān)注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性,為進一步開展業(yè)務(wù)打下良好基礎(chǔ)。其次,關(guān)注顧客的利益,可以使項目盡早結(jié)束,以減少后續(xù)服務(wù)或延期所帶來的成本增加。
3.現(xiàn)代項目管理要求項目管理人員除掌握技術(shù)、合同、財務(wù)、成本、進度和控制,以及監(jiān)控、質(zhì)量、風險等方面的“硬”技術(shù)外,同時,還必須掌握談判、溝通、人員管理;變化管理、政治敏銳及項目相關(guān)人員需求方面的“軟”技術(shù)。加強項目管理培訓和項目經(jīng)理隊伍的建設(shè),是實施項目管理所必需的。
4.賦予項目經(jīng)理的作用新的內(nèi)容。項目經(jīng)理要求完成好以顧客為中心的項目目標和利益,就必須得到充分的授權(quán)。以使項目經(jīng)理對顧客的疑問和要求,做出直接的有效的應(yīng)對和反饋。充分的授權(quán),可使項目經(jīng)理對項目成本、工期、資源配置進行有效的控制,增強及調(diào)動項目組成人員的積極性,獨立自主的運作項目相關(guān)業(yè)務(wù)。當然,充分授權(quán)是以項目經(jīng)理的能力為基礎(chǔ)的,以組織的最大利益為前提的,以基本政策、法規(guī)及相關(guān)部門之間的合作協(xié)議和權(quán)限約束條件為限制的。
5.按照項目進行管理,職能部門做好職能工作,有效調(diào)整配置資源。項目組織專心搞好項目,形成各負其責,共同協(xié)作的工作關(guān)系。才能使資源發(fā)揮最大優(yōu)勢,達到項目目標和效益的最優(yōu)。
三、現(xiàn)代項目管理(項目經(jīng)理負責制)引入現(xiàn)行生產(chǎn)組織模式存在的問題
(一)勘察設(shè)計單位的傳統(tǒng)管理模式
在龐大復雜的職能體系下,以計劃形式安排項目。各職能部門和生產(chǎn)單位圍繞計劃來控制項目。項目總體組領(lǐng)導項目組成員具體執(zhí)行項目。形成了以下工作程序:
1、承接項目,明確項目要求及上一階段工作結(jié)論及審查意見;
2、組成項目總體組,設(shè)總體一名——項目總工程師、項目負責人,總體成員由各專業(yè)負責人組成;
3、由計劃部按要求擬定工期要求和進度安排,并下達生產(chǎn)調(diào)度通知單;
4、總體組擬定本階段任務(wù)書、設(shè)計標準及設(shè)計原則,標明具體要求、標準、范圍及時間;
5、由總體組具體負責項目技術(shù)和質(zhì)量,計劃部組織協(xié)調(diào)各部門單位配合總體組項目工作;
6、由院總工審查驗收文件;
7、文件交付、交底、配合施工;
8、意見反饋。
項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產(chǎn)單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因為,總體組只有技術(shù)、質(zhì)量和協(xié)助計劃部門控制進度的責任,而無任何財權(quán)、人權(quán)、資源調(diào)控權(quán)。因此,總體組不能從根本上實施有效的進度控制和費用控制,僅僅是技術(shù)負責人角色。
(二)勘察設(shè)計項目實施項目制后產(chǎn)生的矛盾
近年來,根據(jù)工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤╉椖恐频囊?我們選擇部分項目進行了項目經(jīng)理負責制試點,取得了一定的效果,也產(chǎn)生出一些難以解決的問題。
1.項目經(jīng)理的授權(quán)不到位,雖然明確了工期、技術(shù)要求、費用指標,但實際操作過程中人權(quán)、財權(quán)、資源的控制權(quán)均不到位,造成項目經(jīng)理工作難度很大。
2.項目組成員無法單獨完成本專業(yè)任務(wù),需要原部門同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產(chǎn)生出難以平衡的矛盾。
3.由于項目經(jīng)理的出現(xiàn),從職能經(jīng)理手中分走了一部分財權(quán)、人權(quán)和設(shè)備資源使用權(quán)。造成生產(chǎn)單位經(jīng)理完成原有職能方式下達的任務(wù)和項目制方式下達的任務(wù)之間的任務(wù)不均衡和利益不均衡,從而引發(fā)矛盾。對管理部門經(jīng)理而言,項目經(jīng)理的出現(xiàn)可以減少他們的具體事務(wù)工作,從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行,但實際上的權(quán)利、利益的調(diào)整,使他們感到不適。加之現(xiàn)實中項目制實施的不利,更為職能經(jīng)理維持原有生產(chǎn)方式找到了佐證。
4.由于目前生產(chǎn)管理體制新舊交替,未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應(yīng)該有不同的管理模式,項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式,專業(yè)處所領(lǐng)導肩扛任務(wù)指標。其主要任務(wù)是完成上級下達的項目任務(wù),而培養(yǎng)專業(yè)人才、技術(shù)儲備、技術(shù)開發(fā)等職能工作卻成為副業(yè)。項目經(jīng)理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標和收益,因此,職能部門經(jīng)理和專業(yè)處所經(jīng)理對實行項目制的接收態(tài)度有所延時。
5.由于設(shè)計院機構(gòu)設(shè)置多,專業(yè)處所多,造成項目經(jīng)理在完成項目時,與橫向的交叉點過多。管理幅度太大,從而影響了項目管理的深度,即關(guān)注項目本身的進展不夠,有可能造成項目管理的失敗。
6.項目管理知識普及有待加強,全體員工對項目管理的真正意義遠未了解。項目經(jīng)理的素質(zhì)能力培養(yǎng)是項目管理實施的當務(wù)之急。
四、從企業(yè)理論及組織理論角度解讀企業(yè)組織形式對項目管理的影響
從企業(yè)理論角度來看,威廉森認為:“特定類型的交易要用特定的規(guī)制結(jié)構(gòu)來進行組織和管理以節(jié)約交易費用,企業(yè)和市場是兩種可以替代的規(guī)制結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)的高度專用性,更適合于企業(yè)體制來組織�！庇纱丝磥�,按項目進行管理、有效利用資源,首先要變革計劃模式的組織結(jié)構(gòu),成為市場模式下的企業(yè)。
那么,企業(yè)組織的實質(zhì)是什么呢?阿爾奇安和德姆塞斯認為:“企業(yè)的實質(zhì)在于對團隊生產(chǎn)的采用”,團隊生產(chǎn)不僅僅可以節(jié)約生產(chǎn)成本,而且可以節(jié)約組織生產(chǎn)費用。在團隊內(nèi)部可以使成員的工作得到有效的定價,從而解決動力問題。
其次,“企業(yè)制度本身就是一種契約”(張五常),因此,項目管理的契約形式,是符合企業(yè)制度的;也是符合市場經(jīng)濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。
現(xiàn)代組織理論認為:組織形式必須設(shè)計得靈活一些。在集權(quán)與分權(quán)問題上主張更多地分權(quán),在組織結(jié)構(gòu)上傾向于扁平式結(jié)構(gòu),領(lǐng)導必須盡量少的獨斷專行,組織因允許員工參與管理和決策,并能使組織更加靈活的適應(yīng)社會、經(jīng)濟和技術(shù)變化的需要。
在研究探討項目制實施過程中產(chǎn)生的沖突和解決之前,必須了解不同類型的項目所適應(yīng)的企業(yè)組織形式,以及項目組織形式本身的特點,才能更好的認識項目沖突的來源和內(nèi)因,找到有效的解決辦法。
我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種�？辈煸O(shè)計單位的組織結(jié)構(gòu)形式大多屬于職能式組織結(jié)構(gòu)。但由于長期以來形成的計劃體制模式,五項目成本和效益概念,形成了貪大求全的工作特點。生產(chǎn)組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式,但從根本上說還職能不是式組織模式。因此,建立適合項目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是實施項目管理的基礎(chǔ)性工作。
對實施項目制所產(chǎn)生的矛盾進行分析,我們認為有以下原因:1.職能型組織中職能部門經(jīng)理是決策核心,純項目型組織中項目經(jīng)理是項目中心,兩者在矩陣型組織中權(quán)力得到平衡,但具體責任不清時,容易產(chǎn)生爭名奪利和推卸責任的現(xiàn)象。
2.矩陣型組織雖具有在多個項目間平衡資源的能力,但也在監(jiān)控和不同進度項目資源的需求上產(chǎn)生沖突,影響組織目標的實現(xiàn)。
3.項目經(jīng)理擁有項目的管理權(quán)和職能經(jīng)理職能范圍的決策權(quán),在權(quán)力和責任界定、劃分上比較容易,執(zhí)行卻很復雜,要求項目經(jīng)理具有突出的協(xié)調(diào)談判能力。
4.矩陣型組織對統(tǒng)一指令的管理原則是一個挑戰(zhàn)。一個是項目經(jīng)理,一個是職能部門經(jīng)理,員工面對兩個老板,工作無所適從。
5.職能部門和項目經(jīng)理之間的利益沖突是矛盾的焦點。實施項目制更多的是有利于項目,有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害,所以推行阻力較大。
6.組織機構(gòu)龐大、層次多,不符合組織扁平化原則。專業(yè)分工過細,使項目經(jīng)理協(xié)調(diào)交叉點太多,從而增加項目管理的幅度,降低管理的深度,造成項目管理的失敗。
7.設(shè)計院為多項目、項目群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業(yè)項目任務(wù),完成生產(chǎn)任務(wù)的最小單元大多是室、組,甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他項目任務(wù)。因此,項目控制需要既相對穩(wěn)定又相對靈活,來滿足多項目需要。項目經(jīng)理對生產(chǎn)單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設(shè)計單位的項目管理中,勘察階段任務(wù)大多是以隊為單位完成的,和其他專業(yè)或單位交叉較少,組織結(jié)構(gòu)基本上是項目式。項目經(jīng)理的權(quán)限在協(xié)調(diào)分院、處或所、室的過程中,感到力不從心,不能有效地控制參與人完成項目行為,使項目經(jīng)理在很大程度上步入兩難境地。
五、矛盾的解決
項目矛盾是項目組織的必然產(chǎn)物,傳統(tǒng)觀念害怕矛盾,力爭避免矛盾�，F(xiàn)代觀念認為矛盾是不可避免的,只有認識和了解矛盾的起因和來源,才能更好的解決矛盾。
在解決矛盾之前,首先應(yīng)明確的是本文所倡導的項目制并非保治百病。只是由于實施項目制對達到項目目標更為有利,符合市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式,亦有其特定的優(yōu)勢,可根據(jù)項目的不同情況分別加以利用。例如,在變革后的組織機構(gòu)模式下,仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位,,以完成主體單位負責下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務(wù)。
論證設(shè)計階段任務(wù),由于規(guī)模大、技術(shù)復雜、設(shè)計專業(yè)繁多,應(yīng)在原有職能機構(gòu)下,采用矩陣式組織形式。對于規(guī)模較小,且偏重于技術(shù)要求、突發(fā)性、政治性的項目,宜采用職能式組織形式。
針對設(shè)計院項目制實施中的問題,應(yīng)分兩個方面解決項目沖突。一方面,“按項目進行管理”要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu),減少層級,合并專業(yè)部門和職能部門數(shù)量。建立和強化項目管理機構(gòu),建立適應(yīng)項目管理的扁平化組織體系和運行機制。另一方面,要解決好多頭領(lǐng)導問題,正確區(qū)分項目主管與職能部門主管之間的責任和權(quán)利,職能部門管好職能(資源),項目管理部門管好項目(生產(chǎn)任務(wù))。正確處理不同來源項目之間的利益分配,解決好項目間的平衡問題�？陀^有效的量化考核體系,解決好人員的激勵問題。給項目經(jīng)理充分授權(quán),以保證項目經(jīng)理解決沖突和協(xié)調(diào)的力度。確定項目章程時,應(yīng)綜合考慮各職能部門、業(yè)務(wù)單位在職能方面的工作和利益,對項目經(jīng)理權(quán)限進行明確界定。對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)職能部室的力度、效果、方式進行深入研究,確定與職責相適應(yīng)的權(quán)利和合作框架,為項目管理的實施創(chuàng)造有利條件。
六、具體措施
不論按那種組織形式,都應(yīng)從以下幾方面改進工作。
1.在項目下達時明確項目承擔單位或項目經(jīng)理的責、權(quán)、利,以及費用、質(zhì)量、進度和安全指標。
2.建立專門的項目管理辦公室(項目經(jīng)理的管理機構(gòu))。
3.變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式,減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會職能的部門。
4.充分授予項目經(jīng)理管理項目相應(yīng)的人權(quán)、財權(quán)、資源控制權(quán)、成本控制權(quán)以及其他有關(guān)權(quán)利,使其真正負起項目法人的責任。
5.加強項目管理的培訓和項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)。轉(zhuǎn)變思路,樹立“把優(yōu)秀的管理人才,轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀項目經(jīng)理”的思想。
6.確定組織成員的有效評價體系,充分考慮項目參加人的工作價值。搞好有關(guān)各方的利益平衡,使項目利益相關(guān)者得到滿意。
七、建立符合現(xiàn)代項目管理需要的體制環(huán)境和政策、人文環(huán)境
“汝果欲學詩,功夫在詩外”。項目管理的推進,不僅應(yīng)注重項目管理本身,而且應(yīng)該以解決組織內(nèi)部環(huán)境這一制約因素為前提。
1.建立以市場為導向,以滿足顧客利益為宗旨的企業(yè)文化。
2.認識到項目管理的重要性,確立項目管理機構(gòu)、項目經(jīng)理的特殊地位。
3.引入市場經(jīng)濟基本制度,建立一套完善的內(nèi)部項目管理機制和利益分配機制。
4.進行項目管理的普及培訓,建立一支業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)好、管理有水平的項目經(jīng)理隊伍。
項目管理的實踐表明,絕大多數(shù)的組織都在實施項目管理這一方法過程中改善了控制工作和客戶關(guān)系,另外還獲得了項目投資回報率的增長。相當多的項目縮短了研發(fā)周期、降低了成本、提升了質(zhì)量和可靠性,增加了邊際利潤水平。
當然,項目管理也為我們帶來了一些新的問題,由于項目經(jīng)理高度自制權(quán),項目組織增加了違背組織政策的可能性,實施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經(jīng)理人員無法通過職能式組織完成所期望目標的情況下,才獲準建立。因此,發(fā)生矛盾是不可避免的。但總體來講,如果所從事的工作適合于項目管理的話,最終平衡的結(jié)果還是有利于組織本身的。
面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢,改善職能式項目管理,引入現(xiàn)代項目管理理論和技術(shù)方法已時不我待。
項目管理側(cè)重的是管理,管理就是在解決各種各樣的矛盾,矛盾的解決就是項目管理的成功!
參考文獻:
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