加快國有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展

加快國有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。
一、中國入世后內地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結構單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實力較弱。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經(jīng)營規(guī)模做得再大，經(jīng)濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結構、完備的營銷網(wǎng)絡與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業(yè)。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業(yè)建設成專業(yè)范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領導者必須面對的課題。

中國入世，對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問題。從某種意義上說，我們已經(jīng)在進行的第一場戰(zhàn)役，那就是人才競爭。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會到中國來探索市場、占領市場。而跨國公司經(jīng)營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引我國的人才。由于建筑行業(yè)的特點是企業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，無論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質較高的人士吸引力不大。而對國有建筑企業(yè)來說，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無法有效處理的現(xiàn)實問題。其結果不僅導致企業(yè)經(jīng)營成本上升，亦很難對有作為的員工進行合理分配，企業(yè)內部公平競爭的氛圍難以營造。市場經(jīng)濟的一個優(yōu)點是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。而國有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權，他們可以不滿企業(yè)內部的工作氛圍以及個人的價值分配而離開企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進行單向選擇，即無法分流富裕人員而使問題越積越多，導致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。對管理密集型的建筑業(yè)來說，這將是一個很傷腦筋的問題。

其次是經(jīng)濟效益不佳問題，這是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最致命的問題。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經(jīng)濟一體化，內地的市場化速度亦大大加快，作為市場經(jīng)濟的最基本單元——企業(yè)，必須按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝。在市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)之間的競爭，首先是資金實力的競爭。然而國有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營理念陳舊、產(chǎn)權結構和產(chǎn)業(yè)結構單一、運行機制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場競爭中的經(jīng)濟效益一般都不高。資金是企業(yè)發(fā)展壯大的血液，由于國有建筑企業(yè)利潤積累緩慢，又沒有實力和概念在資本市場上取得資金，就很難取得質的飛躍。

中國在未來五年——十年內，會繼續(xù)執(zhí)行擴大國內需求及增加基建投資的基本國策，所以BOT等方式將會更多地吸引外國資本及民間資本進入基礎設施建設的范圍，這對于資金較為短缺的國有建筑企業(yè)來說，就從源頭上失去了競爭能力。此外，中國入世之后重大工程建設，必須進行公開的國際招標，綜合實力強大的國際承包商，無疑在資金、技術、管理等方面占有競爭優(yōu)勢。

第三是信息化管理落后問題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國入世之后，市場競爭主要由國際級企業(yè)間的競爭來表現(xiàn)，其折射出的能量，已超乎企業(yè)之間的競爭，而發(fā)展到行業(yè)和行業(yè)之間的競爭�？茖W技術是生產(chǎn)力，計算機技術、網(wǎng)絡技術是當代最先進的科學技術之一，一些國際級大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競爭能力愈來愈強。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡單地應用計算機代替手工勞動，將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機網(wǎng)絡中去，而是首先要對陳舊落后的經(jīng)營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面進行深刻的變革。由于我國的經(jīng)濟是在工業(yè)化還沒有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn)，在這樣一個充滿現(xiàn)代競爭的環(huán)境中，不少國有企業(yè)的經(jīng)營管理者對全球經(jīng)濟一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。而我們國有建筑企業(yè)由于資金短缺、人才匱乏，基礎管理亦不強，所以將因企業(yè)管理信息化大大落后于時代，而使我們在現(xiàn)代競爭中處于劣勢。

二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇

面對中國入世之后市場環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰(zhàn)的同時，還深具危機感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準備，并已經(jīng)積極行動起來，通過加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來重塑中建總公司的核心競爭能力。

中建總公司作為由國家直接管理的國有重要骨干企業(yè)，以完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務，活躍在國內和國際兩個市場上。在國家改革開放方針指引下，在上級機關的正確領導和社會各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領導和全體員工近二十年的辛勤勞動和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國最大的建筑企業(yè)集團和最大的國際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續(xù)被評為中國500家最大服務企業(yè)國際經(jīng)濟合作類第一名。在國家經(jīng)貿委信息中心去年八月份排定的中國內地100家重點企業(yè)名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過4,665億元人民幣（以下同），共完成營業(yè)額4,070億元人民幣，其中約30%均來自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營業(yè)額分別為年均525億元和483億元。而2001年實現(xiàn)合同額650億元及營業(yè)額536億元，分別比上年增長18%和23%，創(chuàng)造了歷史最好紀錄；2001年公司的其他各項經(jīng)營業(yè)績是：地產(chǎn)投資額47億元，當年創(chuàng)造利稅總額21.4億元。至2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國國有建筑企業(yè)的10%左右。中建總公司在建筑業(yè)科技進步方面也頗有建樹，全國建筑業(yè)獲國家級科技進步一等獎的共三項，我公司即獲得了其中的一項；公司還獲得國家級及省部級其他科技進步獎和科技發(fā)明獎二百幾十項。中建總公司迄今已獲得中國建筑業(yè)最高獎——魯班獎59 項，占全國獲獎總數(shù)的16%。中建總公司參與建設的香港新機場客運大樓被國際權威組織評為二十世紀全球十大建筑。以上數(shù)據(jù)和業(yè)績足以說明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實力。

“中國建筑”已經(jīng)成為國內外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。中建總公司在國內和國際上完成了一大批工期要求緊、質量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項目已成為當?shù)貥酥拘缘慕ㄖ�物�?

而“中海地產(chǎn)”亦已成為內地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會上享有很高的美譽度。從1998年起，我公司在內地的房地產(chǎn)業(yè)務開始進入規(guī)模經(jīng)營的態(tài)勢，三年內土地儲備的增加，超過了400萬平方米。

然而中建總公司的經(jīng)濟效益與經(jīng)營規(guī)模及企業(yè)品牌相比就顯得十分不匹配，嚴重地妨礙了企業(yè)綜合實力的增強。眾所周知，一個企業(yè)如果經(jīng)濟效益長期低迷，其所謂的規(guī)模經(jīng)營也必定是難于長久維持。在內地市場經(jīng)濟初期，憑借中建總公司這一特大型國有企業(yè)自身獨有的政治優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，我們在進入市場的初期就較快地形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢。但隨著市場競爭游戲規(guī)則的不斷變化，及其誕生于新體制下競爭對手的逐步強大，國有企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢逐漸消失，最要害的效益問題愈加凸現(xiàn)。雖然市場份額越來越多，但產(chǎn)值利潤率非但沒有相應提高，反而逐年下降，產(chǎn)值增加、效益下降的剪刀差越來越大。如效益問題不從戰(zhàn)略上引起我們高度重視，必將禍害無窮。

現(xiàn)代管理學中有一個木桶理論，一個木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對如何提高企業(yè)經(jīng)濟效益這個要害問題，決定以改革統(tǒng)攬全局，從加強企業(yè)基礎管理著手，來做強做大中建總公司。

世界上唯一不變的法則就是變化。中國入世之后，社會變革不斷深化，市場競爭更加激烈，特別是國企改革和發(fā)展的任務十分艱巨，已進入了攻堅階段和關鍵時期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿創(chuàng)意和活力，才能在市場上生存、發(fā)展和壯大。從這個意義上說，中建總公司最大的問題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競爭對手的強大，而在于能否根據(jù)這種變化準確判斷企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，以及確立正確的思路和采取相應的措施來深化變革和強化管理，以重塑企業(yè)的核心競爭能力，在競爭中不斷地超越自我。

下面我著重從理念、體制和機制三個方面來簡單匯報一下中建總公司近期工作的一些體會。

開放的理念，是企業(yè)產(chǎn)生核心競爭力的先導。中建總公司在香港地區(qū)的經(jīng)營比較成功，除得益于良好的法治社會環(huán)境及成熟的市場經(jīng)濟體制以外，是我們二十余年如一日，十分執(zhí)著地堅持“追求陽光下的利潤是經(jīng)營企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營理念。因為作為市場經(jīng)濟最基本單元的企業(yè)，必須按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事才能取得成功。市場經(jīng)濟的本質在于誠信，所以企業(yè)必須以誠信面向社會，員工努力以誠信服務企業(yè)。而企業(yè)的本質在于利潤，追求陽光下的利潤是經(jīng)營企業(yè)永恒的主旋律。二十余年來，正是在“誠信”、“利潤”這些鮮明的理念驅使下，我們從改革產(chǎn)權結構、調整產(chǎn)業(yè)布局、完善治理機制、強化企業(yè)管理及建設員工隊伍等各個方面來努力工作，才使企業(yè)在獲得經(jīng)濟效益的同時造就社會效益。

當前，中建總公司首先要全方位強調“商業(yè)化”，核心是要解決理念問題。所謂商業(yè)化也就是市場化，即使是國有企業(yè)，無論是在境內和境外經(jīng)營，經(jīng)營企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟效益。如果我們不能在激烈的市場競爭中取得經(jīng)濟效益，那么企業(yè)綜合實力的增強就失去了基礎，為社會、為國家、為員工提供優(yōu)良的服務和作出突出的貢獻將是一句空話、一句大話。

市場經(jīng)濟的核心觀念是法治精神和合約精神，而“誠信”正是這兩種精神的精髓之所在。對一個企業(yè)來講，其經(jīng)營宗旨和管理法則必須遵循“誠信”兩個字，如果失去了商業(yè)道德基礎上的責任感和美譽度，這家企業(yè)一定是短命的。有些企業(yè)即使取得了不義之財，也毫無社會價值可言。所以隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，作為中建總公司的各級領導必須按市場規(guī)律辦事，在“誠信”這一正確理念的引領下，堅決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經(jīng)營規(guī)模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績，不搞沽名釣譽的知名度；正確處理好規(guī)模與效益、發(fā)展速度與發(fā)展質量等關系，切實解決重規(guī)模輕效益、重投入輕產(chǎn)出、重開拓輕管理等問題。我們還要堅決破除拜金主義和享樂主義，通過一抓思想教育，二靠法制建設，使一些國有企業(yè)的領導者，不想、不敢亦不能利用手中權力把國企作為個人的“提款機”。在強調領導干部必須要對企業(yè)負起政治、經(jīng)濟、法律和道德責任的同時，也要注意增強企業(yè)經(jīng)營管理者的進取心和廣大員工的責任心，以形成企業(yè)強大合力，來防止生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，使國有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。

正是根據(jù)“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進程。我們通過堅決破除“官本位”意識，突出“危機永存、激勵常在”的人力資源管理原則，變相馬機制為賽馬機制，使組織機構設置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙。經(jīng)過一年的實踐，系統(tǒng)內外普遍反映，總部的工作作風明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。

先進的體制，是企業(yè)增強核心競爭力的基礎。我們中建總公司強調推進“集團化”，其核心是要解決體制問題。要堅持以資本作為鏈接，來充分發(fā)揮中建總公司的集團優(yōu)勢，在運籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見成效。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達國家及香港的絕大多數(shù)企業(yè)都是產(chǎn)權十分清晰的，同樣有生有死；內地的民營企業(yè)產(chǎn)權亦十分清晰，他們之中為數(shù)不少的照樣以破產(chǎn)而告終。但是從統(tǒng)計規(guī)律看，體制改革不徹底，機制建設就難有作為，經(jīng)營效益亦無法獲得質的提升。我們認為，要做強做大中建總公司這樣的國有特大型企業(yè)集團，深化改革必須堅持以體制改革為綱。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質的飛躍是從二十世紀五十年代中期進軍國際市場開始。二十世紀六十年代，依賴其技術的先進性和對當?shù)匚幕�的適應性，取得了進入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進入了獨聯(lián)體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過資本運作并購美國建筑企業(yè)而成功拓展美國市場，使其2000年境外營業(yè)額超過86億美元而榮登全球225家國際承包商之亞軍寶座。

以中建總公司屬下的中國海外集團為例，亦正是通過產(chǎn)業(yè)結構調整——拓展房地產(chǎn)業(yè)務，以及產(chǎn)權結構改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質的飛躍：

1992年上市后集資、融資總額295億港元，約是上市前13年累計額的11倍；

上市后營業(yè)總額845億港元，約是上市前13年累計額的6.3倍；

雖然經(jīng)受了1997年亞洲金融風暴的嚴重創(chuàng)傷，但上市后仍有稅后凈利35億港元，約是上市前13年累計額的2.6倍。

2001年資產(chǎn)總值199億港元，是上市前的8.7倍；

2001年資產(chǎn)凈值99億港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人類經(jīng)濟發(fā)展史上的創(chuàng)造發(fā)明，其和科學技術的發(fā)明創(chuàng)造一道，造就了人類歷史的不斷進步。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，以讓投資者盡情發(fā)揮其物質資本的能量。而信托制則把所有者與有創(chuàng)造力的人——經(jīng)營者分開，讓人力資本充分發(fā)揮其作用。這兩項制度上的天才構造，讓社會資源合理匯合并充分運用，有力地推動了歷史的前進！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現(xiàn)實的。所以我們就從理順母子公司關系，優(yōu)化資源要素配置著手，組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質資產(chǎn)及優(yōu)秀人才進行重點突圍，以此來積極推動中建總公司的產(chǎn)權改革。在不到一年時間里，我們通過對涉及總公司資產(chǎn)總量80%以上、近40家所屬企業(yè)和經(jīng)營機構的資產(chǎn)重組，進一步理順產(chǎn)權體制和管理網(wǎng)絡。目前中建總公司四家重點骨干企業(yè)的雛形已基本形成。即一是以香港和澳門這二個特區(qū)為經(jīng)營地域的“中國海外”；二是拓展中國內地房地產(chǎn)業(yè)務的“中海地產(chǎn)”；三是拓展海外承包等業(yè)務，并與內地承建業(yè)聯(lián)動經(jīng)營的“中建國際”；四是成立“中建總承包”，在內地發(fā)展壯大一家現(xiàn)代化的股份制總承包企業(yè)。這些公司都要以能進入資本市場進行產(chǎn)權自由買賣為奮斗目標。其目的，第一步是讓企業(yè)充分利用社會資源和自覺接受社會監(jiān)督，并使經(jīng)營管理隊伍的建設市場化；第二步是主動與外資企業(yè)或內地的先進企業(yè)進行并購活動，以實現(xiàn)徹底的產(chǎn)權結構改革，使企業(yè)的整體運行機制市場化。

對于中建總公司的傳統(tǒng)骨干企業(yè)，主要是工程局和設計院，我們改革的基本思路也是“組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質資產(chǎn)和優(yōu)秀人才進行重點突圍”，但是考慮到這些企業(yè)都是有幾十年歷史的國有老企業(yè)，包袱重、冗員多、問題難，所以我們正在積極探討大型傳統(tǒng)國有建筑企業(yè)的改革模式，尤其是注意做好企業(yè)結構調整和富裕人員分流工作。

我們在實踐中深深體會到，以建立適應發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，改造國有獨資企業(yè)為股份制企業(yè)，完善法人治理結構，及建立健全科學的運行機制，這是一項十分艱巨的體制改革任務。從中建總公司情況看，建立現(xiàn)代企業(yè)制度遇到五個難點：一是產(chǎn)權主體比較單一集中，并很難吸引系統(tǒng)外的投資者成立股份制企業(yè)，不利于企業(yè)轉換經(jīng)營機制；二是法人治理結構的設立和運作很不規(guī)范；三是企業(yè)改制沒有與技術創(chuàng)新和加強管理很好地結合起來；四是社會保障工作不能適應企業(yè)改革不斷深化、社保對象不斷增加的要求；五是企業(yè)改制的外部環(huán)境較差，在很大程度上制約著企業(yè)改制的進程。因此，我們面對社會主義市場經(jīng)濟體制，面對中建總公司的實際現(xiàn)狀，對企業(yè)的體制改革工作,必須按照“解放思想、實事求是、與時俱進”的辯證唯物主義原則，既要樹立信心，更要具備毅力；既要明確目標，更要落實措施；既要發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)造性勞動，更要爭取政府的政策性支持。只有這樣，我們才能加快國企體制改革的進程。

科學的機制，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本保證。我們中建總公司提出“科學化”，其核心是要解決機制問題，在企業(yè)體制改革比較緩慢的情況下，尤其要重視運行機制的建設，首先要完善公司的治理機制。

具有良好的公司治理機制是國際先進企業(yè)的重要特征。國際上最近一份投資者意向報告顯示，75%以上的投資者認為他們選擇投資對象時，主要觀察公司的治理機制，至少其法人治理結構的績效和該公司財務指標的績效一樣重要。

中建總公司要完善良好的治理機制應包括以下六個方面的內容：一是明確的發(fā)展戰(zhàn)略；二是清晰的法人治理結構；三是

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中國建企"一頭睡獅"

　　自１９８５年以來，我國對外承包工程業(yè)務以年均遞增２５％的速度實現(xiàn)了快速增長。在２０世紀最后一次國際最大的工程承包商排名中，我國有３３家建筑企業(yè)躋身于世界２２５強，就發(fā)展速度和取得成績而言已相當不錯。但是若要在技術、資金....

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