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中國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的新思路
中國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的新思路 中國(guó)投資銀行業(yè)雖然發(fā)展歷程短暫,但其行業(yè)的淘汰率卻是中國(guó)諸多行業(yè)之最,不用說(shuō)那些因整頓被迫出局的信托投資公司,就連中農(nóng)信、中銀信、中創(chuàng)、廣信、君安這些證券行業(yè)的翹楚,都難逃厄運(yùn)。究其原因,是中國(guó)投資銀行原有的行政治理機(jī)制績(jī)效已釋放殆盡,市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)治理機(jī)制尚未形成,從而產(chǎn)生治理機(jī)制的“空洞化”,進(jìn)而導(dǎo)致投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效能低下,出現(xiàn)了投資銀行風(fēng)險(xiǎn)生成與防范機(jī)制的非均衡格局。因此,要防范投資銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),就必須提高投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效能,而提高中國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效能的突破口在于:促進(jìn)治理機(jī)制的經(jīng)濟(jì)化和高級(jí)化,使之與投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的要求相匹配,最終實(shí)現(xiàn)投資銀行治理機(jī)制優(yōu)化升級(jí)與風(fēng)險(xiǎn)管理效能提高的雙贏格局。
從外延上看,法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)包括外部治理和內(nèi)部治理;從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上看,外部治理和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)在邏輯層次上是不一樣的。外部治理是處于主動(dòng)地位的,它是法人治理的首要條件和基本機(jī)制,而內(nèi)部治理則是以外部治理為基礎(chǔ)的,它是外部治理的內(nèi)生性制度安排。判斷某種具體的法人治理模式是否有效,要以其是否適應(yīng)其外部治理?xiàng)l件為標(biāo)準(zhǔn)。由此,可以展開(kāi)如下推論:其一,作為外部治理的內(nèi)生性制度安排,內(nèi)部治理只有在適應(yīng)外部治理的條件下才能有效率;其二,現(xiàn)實(shí)中外部治理?xiàng)l件千差萬(wàn)別,不總是完善的,因而不存在放諸四海而皆準(zhǔn)的“完美”的內(nèi)部治理模式;其三,內(nèi)生性制度安排的特點(diǎn)又意味著,對(duì)應(yīng)于各種不同的外部治理?xiàng)l件,總能產(chǎn)生與之相適應(yīng)的相對(duì)有效的內(nèi)部治理模式。把對(duì)這種邏輯結(jié)構(gòu)的理解應(yīng)用于我國(guó)的投資銀行問(wèn)題,意味著只有首先著眼于投資銀行外部治理環(huán)境的改善,并在此過(guò)程中不斷探尋與改善特定外部治理?xiàng)l件相適應(yīng)的內(nèi)部治理,才能最大限度地實(shí)現(xiàn)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效能的提升。其基本思路如下:
一、外部治理機(jī)制的優(yōu)化
外部治理是指所有者通過(guò)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的間接控制。在產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)及人力資本市場(chǎng)都具備競(jìng)爭(zhēng)性特征的條件,所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與評(píng)價(jià)就可以借助于具有可比性的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行.這會(huì)增加法人治理過(guò)程的透明性和客觀性,并可以降低其成本。外部治理機(jī)制的優(yōu)化可以從兩方面著手:
1、控制權(quán)市場(chǎng)的建立與完善。所謂控制權(quán)市場(chǎng)是指公司的控制權(quán)被交易的市場(chǎng),主要的方式有兼并、收購(gòu)、要約收購(gòu)與委托書(shū)收購(gòu)等。內(nèi)部人控制的代理問(wèn)題可以通過(guò)一些組織和市場(chǎng)方面的機(jī)制來(lái)得到有效控制:法瑪和詹森(1983)假設(shè)當(dāng)一家公司的特征是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離時(shí),該公司的決策體系將決策管理(創(chuàng)立與貫徹)從決策控制(批準(zhǔn)與監(jiān)督)中分離出來(lái),以限制代理人決策的效力,從而避免其損害股東的利益;控制職能由股東選出的董事會(huì)來(lái)行使;報(bào)酬安排和管理者市場(chǎng)也可以使代理問(wèn)題得到緩解(法瑪,1980);公司可以通過(guò)獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等方式將管理者的報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起,這不僅促使管理者擁有自己的聲譽(yù),而且勞動(dòng)力市場(chǎng)將會(huì)根據(jù)管理者在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面的聲譽(yù)來(lái)確定其工資水平;股票市場(chǎng)則提供了外部監(jiān)督手段,因?yàn)楣蓛r(jià)可以反映管理層決策的優(yōu)勢(shì),低股價(jià)會(huì)對(duì)管理者施加壓力,使其改變行為方式,并且忠于股東的利益。
現(xiàn)在,中國(guó)國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有真正達(dá)到公司化,而且中國(guó)股票市場(chǎng)還不夠成熟完善,股價(jià)不能真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的綜合價(jià)值,況且,能夠上市交易的投資銀行只是鳳毛麟角,因此,股票市場(chǎng)并不能真正起到外部監(jiān)督作用;其次,現(xiàn)有的報(bào)酬安排對(duì)企業(yè)的管理者也不能取得真正的激勵(lì)作用,因?yàn)榻?jīng)理人員可以獲取與其職位相聯(lián)系的“控制租金”,這些大量的控制租金遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)他們的工資收入和持股所能帶來(lái)的收益;再次,中國(guó)不存在一個(gè)積極的管理者市場(chǎng),大部分經(jīng)理人員是由政府直接任命的,因此經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)不全是經(jīng)濟(jì)績(jī)效,評(píng)價(jià)方法也比較落后;再則,政府雖是名義上的大股東,但其在企業(yè)的監(jiān)督管理上仍然是缺位的。
因此,當(dāng)所有這些機(jī)制不足以解決代理問(wèn)題時(shí),控制權(quán)市場(chǎng)為這一問(wèn)題的解決提供了最后一種外部控制手段。構(gòu)建控制權(quán)市場(chǎng)的前提是對(duì)投資銀行進(jìn)行公司化改造。當(dāng)前最為緊迫的是要建立健全與投資銀行并購(gòu)活動(dòng)相適應(yīng)的法律體系和制度框架以及制訂具體措施,為投資銀行業(yè)的并購(gòu)行為掃清障礙。
2、積極推進(jìn)董事和經(jīng)理隊(duì)伍的職業(yè)化和市場(chǎng)化建設(shè),人力資本市場(chǎng)有長(zhǎng)期的記憶力,它能識(shí)別和評(píng)價(jià)董事和經(jīng)理人員的人力資本數(shù)量和質(zhì)量,并通過(guò)其人力資本市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng),劉其施以賞罰。高素質(zhì)董事和經(jīng)理人員的上佳表現(xiàn)會(huì)為他們帶來(lái)新職位;而表現(xiàn)不佳則在離任后很難再被聘用于其他的公司。就中國(guó)現(xiàn)實(shí)而言,積極的經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成,而人力資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)家資源的配置作用日益突出。有鑒于此,推進(jìn)董事和經(jīng)理隊(duì)伍的職業(yè)化和市場(chǎng)化建設(shè),最為現(xiàn)實(shí)的選擇是要催育高效率的人力資本市場(chǎng)。
二、內(nèi)部治理機(jī)制的改革
內(nèi)部治理是指特定企業(yè)的所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)和約束的一整套具體制度安排。要最大限度地實(shí)現(xiàn)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效能的提升,必須建立與外部治理機(jī)制相適應(yīng)的內(nèi)部治理機(jī)制。
1、投資銀行激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)。據(jù)從各證券公司對(duì)激勵(lì)方式的重要程度的調(diào)查顯示。薪酬是公認(rèn)最重要的激勵(lì)手段:50%以上的證券公司認(rèn)為薪酬是激勵(lì)人員的最重要的手段;80%以上的證券公司認(rèn)為薪酬對(duì)人才激勵(lì)處于最重要和次重要的位置。僅有20%的證券公司認(rèn)識(shí)到員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)對(duì)員工激勵(lì)的重要性與薪酬是處于相同的地位,大多數(shù)證券公司將其放在次重要和第三重要的位置。與國(guó)外投資銀行相比,中國(guó)投資銀行在激勵(lì)機(jī)制方面明顯存在以下不足:重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì);重短期激勵(lì),輕長(zhǎng)期激勵(lì)。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求由低到高有五個(gè)層次:生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。激勵(lì)的過(guò)程是多層次、多元的,在需要棣鷹滿足的連鎖過(guò)程中,激勵(lì)需要體現(xiàn)在許多方面,激勵(lì)工具也應(yīng)是多元的。就中國(guó)投資銀行的現(xiàn)實(shí)來(lái)看,現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制正在弱化,這一點(diǎn)從證券業(yè)內(nèi)人員的高流動(dòng)性可窺見(jiàn)一斑,重新構(gòu)造新型的激勵(lì)機(jī)制已是迫在眉睫。
(1)虛擬股票期權(quán)
在英美等發(fā)達(dá)國(guó)家,股票期權(quán)作為一種激勵(lì)工具十分風(fēng)行。而在我國(guó)由于相應(yīng)配套機(jī)制的缺乏以及現(xiàn)有政策對(duì)證券公司員工持股的限制,造成對(duì)證券公司實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的剛性制約,從現(xiàn)實(shí)的可能性來(lái)看,虛擬股票期權(quán)對(duì)我國(guó)證券公司可能會(huì)有參考價(jià)值。在虛擬股票期權(quán)計(jì)劃中,公司給予計(jì)劃參與人一定數(shù)量的虛擬股票的期權(quán),即—個(gè)僅有購(gòu)買(mǎi)名義而非真實(shí)股票的期權(quán)。從激勵(lì)機(jī)制和效果來(lái)看,其與真實(shí)的股票期權(quán)計(jì)劃有異曲同工之處。
用虛擬股票期權(quán)替代真實(shí)的股票期權(quán),從近期來(lái)看,對(duì)繞開(kāi)股票來(lái)源和證券公司個(gè)人持股的政策限制有階段性的策略效果。但從長(zhǎng)期來(lái)看,虛擬股票畢竟不同于真實(shí)股票,特別是涉及到公司控制權(quán)的場(chǎng)合,其激勵(lì)效力將大打折扣。所以,隨著相應(yīng)配套機(jī)制的建立健全和政策的松動(dòng),還是要向真實(shí)股票期權(quán)計(jì)劃演進(jìn)。
(2)員工自我治理
保羅·麥耶斯的研究表明,在激勵(lì)職工的4個(gè)因素中,物質(zhì)激勵(lì)僅占7.7%權(quán)重,而個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就這3個(gè)因素的權(quán)重分別為33.74%、30.51%和28.69%,而這3個(gè)因素都與公司的控制權(quán)有關(guān)�？梢�(jiàn),如何參與分享公司控制權(quán)已經(jīng)成為現(xiàn)代公司治理的重大課題。20世紀(jì)60年代以來(lái)興起的職工持股計(jì)劃曾經(jīng)紅極一時(shí),但對(duì)于投資銀行這一特殊的企業(yè)組織而言,并不具備可行性。根據(jù)西方國(guó)家公司再造的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合中國(guó)投資銀行發(fā)展的現(xiàn)實(shí)體制背景和政策框架,最為現(xiàn)實(shí)的選擇是積極推進(jìn)投資銀行內(nèi)部職工自我經(jīng)理化、工作團(tuán)隊(duì)化和公司事務(wù)參與化等管理創(chuàng)新,這既有利于人力資本和非人力資本的合作,增強(qiáng)投資銀行的財(cái)富創(chuàng)造力、競(jìng)爭(zhēng)力,又能培養(yǎng)和提高他們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抗御能力,使他們由風(fēng)險(xiǎn)管理的旁觀者升格為當(dāng)局者,由消極的風(fēng)險(xiǎn)管理主體轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的風(fēng)險(xiǎn)管理主體。
2、構(gòu)建投資銀行風(fēng)險(xiǎn)收益良性互動(dòng)管理的新型機(jī)制。主要可從以下幾個(gè)方面著手:
(1)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的更新與轉(zhuǎn)變。一是專員管理全員參與。即要變過(guò)去風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門(mén)在風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)中孤軍奮戰(zhàn)、唱獨(dú)角戲的尷尬局面,為全員共同參與、共同關(guān)心風(fēng)險(xiǎn)管理的生動(dòng)景象;二是風(fēng)險(xiǎn)管理全過(guò)程的展開(kāi)以及相關(guān)信息的及時(shí)、正確、全面的溝通;三是要擯棄風(fēng)險(xiǎn)管理可有可無(wú)的機(jī)會(huì)主義傾向和思想,牢固樹(shù)立“風(fēng)險(xiǎn)管理也是生產(chǎn)力,也能創(chuàng)造效益(風(fēng)險(xiǎn)損失的減少,負(fù)負(fù)得正)”的新思維;四是要由局部風(fēng)險(xiǎn)管理變?yōu)檎w風(fēng)險(xiǎn)管理,樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理的全局觀和系統(tǒng)觀;五是要變過(guò)去被動(dòng)的、消極的事后“亡羊補(bǔ)牢”型風(fēng)險(xiǎn)管理,為包括事前、事中以及事后的全過(guò)程化的、積極的、主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
(2)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織的重構(gòu)與整合。據(jù)統(tǒng)計(jì),1999年約有65%的投資銀行在其內(nèi)部成立了專家評(píng)估委員會(huì)為核心的業(yè)務(wù)管理體制和風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的投資銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制小組,以健全與完善風(fēng)險(xiǎn)防范體系。應(yīng)該說(shuō),我國(guó)投資銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織建設(shè)已具備了一定基礎(chǔ),但隨著與投資銀行風(fēng)險(xiǎn)的生成、擴(kuò)散速度加劇,現(xiàn)有組織的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)靈敏度,以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的駕馭能力己越來(lái)越不適應(yīng)。重新建立新的組織體系,意味著高昂的組織成本支出,并且震蕩較大。較為可行的是對(duì)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理組織進(jìn)行重構(gòu)與整合。
a)構(gòu)造21世紀(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理組織模型。中國(guó)投資銀行要在新世紀(jì)的國(guó)際投資銀行業(yè)中占有一席之地,必須下大力氣催生面向21世紀(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織模型,筆者認(rèn)為,這一組織模型應(yīng)以現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織為母體,通過(guò)相應(yīng)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)嬗變而來(lái)。其功能可定位為:一是政策制定和執(zhí)行功能。該組織模型要在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際投資銀行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)我國(guó)投資銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)實(shí)需要,適時(shí)調(diào)整現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,并制定相應(yīng)防范方法和措施;二是協(xié)調(diào)功能。要從投資銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的角度,協(xié)調(diào)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理各部門(mén)以及各經(jīng)濟(jì)主體的利益,以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織、各業(yè)務(wù)部門(mén)以及各職能部門(mén)合作的“三贏”格局;三是信息誘導(dǎo)功能。負(fù)責(zé)收集和發(fā)布國(guó)內(nèi)外投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最新動(dòng)態(tài)以及對(duì)本公司的風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警等,為公司各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防御能力提供 中國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的新思路信息支持。
b)構(gòu)建跨國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟。所謂跨國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟(Risk Management Transnational Strategic Alliance)是兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門(mén)),為達(dá)到共同防范風(fēng)險(xiǎn)、共同使用風(fēng)險(xiǎn)管理資源的戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益均沾、共連共榮的一種松散的合作模式。從本質(zhì)上講,跨國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是一系列迫于金融全球化下的風(fēng)險(xiǎn)管理高昂的成本和紛繁復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素的壓力而大量出現(xiàn)的特殊安排,它們往往是風(fēng)險(xiǎn)管理資源共享需要或存在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不確定性的結(jié)果。中國(guó)已加入WTO,中國(guó)投資銀行業(yè)的國(guó)際化步伐將加快,其面臨的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)將前所未有,相對(duì)于全球風(fēng)險(xiǎn)管理體系的要求來(lái)看,中國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)有效能顯得勢(shì)單力薄,基于此,參與構(gòu)建跨國(guó)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟將是一條捷徑。
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