如何增強你的組織？

如何增強你的組織？　　 組織是把許多人集中起來，發(fā)揮團隊精神，以達成一個共同的目標。將3～5個人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因為人的家庭與社會背景不同，修養(yǎng)與見解各異。只有作為領(lǐng)袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，并且領(lǐng)袖能隨時糾正偏差，組織才能發(fā)揮最大的功能。大多數(shù)單位基本上注意到了組織問題，都擁有一份書面的組織文件，但也有少數(shù)企業(yè)忽視了這個問題，一切完全由老板一個人發(fā)號施令，無所謂組織系統(tǒng)，無所謂單位劃分，更無所謂職責規(guī)定，甚至連一份書面的組織資料都拿不出來。單位職責不定，老板隨心所欲地指派工作，致使人力和時間浪費，也是因不懂組織功能而導致的。
一、組織結(jié)構(gòu)的類型

　　組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)在整個管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標的實現(xiàn)成為可能。

(一)直線型組織結(jié)構(gòu)
　　直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是：組織中的職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責任分明，聯(lián)系簡捷。其缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難于應(yīng)付，可能會發(fā)生較多失誤。

(二)職能型組織結(jié)構(gòu)
　　組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機構(gòu)，分擔某些職能管理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。但其缺點也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導，容易造成管理的混亂。

(三)直線參謀型組織結(jié)構(gòu)
　　直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點，并克服其缺點。它的特點是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導，沒有指揮和命令的權(quán)力。

二、組織結(jié)構(gòu)的合理化

　　美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害�！蹦敲�，什么樣的結(jié)構(gòu)才能使一個組織產(chǎn)生放大績效呢?

(一)職能互補——組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化
　　在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補，各取其長。

(二)素質(zhì)互補——組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化
　　組織結(jié)構(gòu)中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結(jié)構(gòu)。
　　在現(xiàn)實生活中，人可分為不同的素質(zhì)類型。而一個好的組織正是實現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補組合。
　　高瞻遠矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實干家可以行。

管理層次

　　由于一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次也不斷增多。
　　管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬形成扁平式組織結(jié)構(gòu)。

高長式的組織結(jié)構(gòu)：
　　其優(yōu)點是：
　(1)可以進行嚴密的監(jiān)督和控制。
　(2)上下級之間的聯(lián)絡(luò)迅速。
　　其缺點是：
　(1)上級往往過多地參與下級的工作。
　(2)管理層次多，管理費用多。
　(3)最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

扁平式組織結(jié)構(gòu)：
　　其優(yōu)點是：
　(1)管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費用。
　(2)要求上級授權(quán)。
　(3)必須制定明確的目標、政策和計劃。
　(4)必須謹慎地選擇下屬人員。
　　其缺點是：
　(1)上級主管負擔較重。
　(2)上級有失控的危險。
　(3)要求管理人員有較好的素質(zhì)。

建立組織結(jié)構(gòu)

　　要使管理工作盡可能有效，必須設(shè)計一個健全合理的組織結(jié)構(gòu)。
(一)建立合理的組織結(jié)構(gòu)的意義
　　有效的組織設(shè)計有利于內(nèi)部人員之間的合作；有利于及時總結(jié)組織活動的經(jīng)驗和教訓，從而形成合理的組織結(jié)構(gòu)；有利于保持組織活動的連續(xù)性；也有利于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協(xié)作，全面提高工作和生產(chǎn)績效。
(二)如何進行組織設(shè)計
　　組織設(shè)計一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設(shè)計管理組織系統(tǒng)；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或整個組織目標發(fā)生變化時，需對組織系統(tǒng)重新估價與設(shè)計；三是對管理組織系統(tǒng)的局部進行增減或完善。一般可分為以下六個程序：
　　1.圍繞組織目標的完成而進行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計。將總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。
　　2.按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。
　　3.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。
　　4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。
　　5.規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差。
　　6.設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。

授權(quán)

　　領(lǐng)導者通過合理的授權(quán)方式，可以有效地調(diào)整和改善組織機構(gòu)的運作狀況，有利于提高工作效率，促進組織目標的實現(xiàn)。

　　在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)�？吹健耙话咽帧泵Φ脠F團轉(zhuǎn)，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個主要原因，是“一把手”不能做到合理授權(quán)，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現(xiàn)代科技、經(jīng)濟、社會協(xié)調(diào)發(fā)展的復(fù)雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨攬一切。精明的領(lǐng)導者，其職能已經(jīng)不再是做事而在于成事。授權(quán)乃是成事的分身術(shù)�！耙话咽帧币�想完成自己的領(lǐng)導重任，就不能成天忙于具體事務(wù)，陷進瑣事堆里拔不出來。凡事都要插手，不僅導致職責不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務(wù)中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當好一名稱職的“一把手”。

　　在現(xiàn)代管理組織系統(tǒng)中，分權(quán)是重要的管理內(nèi)容。分權(quán)式管理的基本特點是授予下屬各有關(guān)單位適當?shù)臎Q策權(quán)，使其在計劃和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強下屬的責任心，從而調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，又能使上層領(lǐng)導集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業(yè)順應(yīng)形勢發(fā)展。

　　授權(quán)有哪些技巧可以遵循呢?
　　1.集中處理領(lǐng)導、管理中的責任。
　　2.以確保整體目標為目的
　　　授權(quán)的全部目的，乃在于鼓勵下屬為實現(xiàn)總目標而分擔更多一些的責任。
　　3.分權(quán)而不放任分權(quán)后，領(lǐng)導者切忌疏于監(jiān)督，不要以為分權(quán)之后就“萬事大吉”，坐等下屬來匯報“成果”了。分權(quán)后，領(lǐng)導者還要盡力發(fā)揮其綜合才能，將分散的成果構(gòu)成一個整體。
　　4.掌握有效的控制方法分權(quán)后，領(lǐng)導者應(yīng)當時時綜觀全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的局部現(xiàn)象進行協(xié)調(diào)，對被授權(quán)者實行必要的監(jiān)督和控制。

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