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科技型中小企業(yè)人員激勵(lì)方法探析
科技型中小企業(yè)人員激勵(lì)方法探析 摘要:現(xiàn)代科技型中小企業(yè)優(yōu)秀人材流失的現(xiàn)象嚴(yán)重,為吸引和留住人材,企業(yè)需要建立恰當(dāng)?shù)娜藛T激勵(lì)制度。本文主要分析了這類(lèi)企業(yè)的人員構(gòu)成,并根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn),分析了企業(yè)激勵(lì)體系的構(gòu)成以及應(yīng)注意的要素。最后概述了企業(yè)文化對(duì)人員激勵(lì)的作用。
關(guān)鍵詞:激勵(lì);知識(shí)型員工;企業(yè)文化
在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下,科技型中小企業(yè)優(yōu)秀人材流失的現(xiàn)象十分普遍。這嚴(yán)重影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿�。在此情況下,如何吸引和留住人材,使其為企業(yè)發(fā)揮最大的作用,成為這些企業(yè)所面臨的重要問(wèn)題。
一、科技型中小企業(yè)人員特點(diǎn)
一般來(lái)說(shuō),知識(shí)型員工具有如下特點(diǎn):
1. 獨(dú)立性。知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性。一般說(shuō)來(lái),知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主,這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛,知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物,甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮,而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
2. 創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。庫(kù)珀解釋說(shuō):“知識(shí)型員工之所以重要,并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí),而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力。”知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感,應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況,推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步,不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
3. 驕傲性。專(zhuān)業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu),職位并不是決定權(quán)力有無(wú)的惟一因素。知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威。
4. 成就性。科技型企業(yè)的知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重,并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。因此,這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣,一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。
5. 復(fù)雜性。復(fù)雜性主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。首先,勞動(dòng)過(guò)程復(fù)雜。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng),依靠大腦而不是體力,勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主,而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟,其他人很難知道應(yīng)該怎樣做,固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此,對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督既沒(méi)意義,也不可能。其次,勞動(dòng)考核復(fù)雜。在知識(shí)型企業(yè),員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合,員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立,他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn),通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。因此,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶,這使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度較大,因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。第三,勞動(dòng)成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。
二、科技型中小企業(yè)人員激勵(lì)體系
根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵(lì)理論研究成果,企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò):產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等3種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。這三者的有機(jī)結(jié)合,構(gòu)成了有效的企業(yè)整體激勵(lì)體系。下面就分別對(duì)這三者在科技型中小企業(yè)中的應(yīng)用加以分析。
1. 產(chǎn)權(quán)和約。
產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約,這一合約的受益人是受法律保護(hù)的企業(yè)終極所有者,因此是最具激勵(lì)效應(yīng)的途徑和手段。這種激勵(lì)是通過(guò)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對(duì)企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實(shí)現(xiàn),這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運(yùn)用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵(lì)。在科技型中小企業(yè)中,運(yùn)用產(chǎn)權(quán)和約的激勵(lì)辦法時(shí),主要應(yīng)注意以下情況:
第一,產(chǎn)權(quán)不再以簡(jiǎn)單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來(lái)確定,而是需要把企業(yè)員工的技術(shù)、能力和經(jīng)驗(yàn)等作為企業(yè)人力資本進(jìn)行定價(jià),并賦予產(chǎn)權(quán)。在產(chǎn)權(quán)授予的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,有一些是直接授予,更多的是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新手段,如針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的“股票期權(quán)”(Executive Stock Option,ESO)、“激勵(lì)期權(quán)”(Incentive Stock Option,ISO);針對(duì)操作層的“員工持股計(jì)劃”(Employee Stock Ownership Plan,ESOP);以及經(jīng)營(yíng)管理層融資收購(gòu) (management-buyout,MBO)等手段,其根本目的是使作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)骨干的知識(shí)型人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán),增加他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。
第二,產(chǎn)權(quán)合約可分解成剩余索取和剩余控制兩個(gè)子合約。在這樣兩個(gè)子合約中,企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割,所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下,通過(guò)合約的形式,分配給企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán),構(gòu)成對(duì)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵(lì)。西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富,如虛擬股票計(jì)劃、股票增值權(quán)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式,在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排,如業(yè)績(jī)期權(quán),經(jīng)濟(jì)增加值等等。
2. 組織設(shè)計(jì)。
相對(duì)于產(chǎn)權(quán)激勵(lì)而言,組織激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)。其主要對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個(gè)方面進(jìn)行組織激勵(lì)的設(shè)計(jì)。其中最主要的就是組織結(jié)構(gòu)的安排。
由于科技型企業(yè)中知識(shí)型員工的特點(diǎn),傳統(tǒng)的層級(jí)組織顯得過(guò)于僵化。信息技術(shù)的發(fā)展使得傳統(tǒng)組織中的中層顯得越來(lái)越不重要,通過(guò)減少組織的層級(jí),實(shí)現(xiàn)組織的扁平化,能夠增加組織的靈活性,更便于激勵(lì)與控制的實(shí)現(xiàn)。
另外,在傳統(tǒng)的組織中,是按照這樣的一種邏輯來(lái)組織生產(chǎn)的:根據(jù)環(huán)境因素來(lái)確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu),設(shè)立相應(yīng)的職位,并賦予一定的職權(quán),然后,再根據(jù)各職位對(duì)人員能力和素質(zhì)的要求來(lái)聘任相應(yīng)的員工。然而,這種方式的弊端也十分地明顯,即員工是被動(dòng)地被安排從事某項(xiàng)工作,不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性。而對(duì)科技型中小企業(yè)來(lái)說(shuō),知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素,知識(shí)型的員工是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中,必須貫徹以人為本的原則,充分考慮改善和提升員工的需求,促進(jìn)員工的溝通與合作,激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng),企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計(jì)的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上,在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí),稱(chēng)之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。由超事業(yè)部對(duì)幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo),整合幾個(gè)事業(yè)部的力量,充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面,激發(fā)各單位互助的愿望,進(jìn)行互助的活動(dòng)。
3. 補(bǔ)償計(jì)劃。
在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中,企業(yè)的員工是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”。根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論,我們需要在正常薪資以外進(jìn)行對(duì)企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧?即補(bǔ)償計(jì)劃。其中包括:對(duì)雇員為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報(bào);對(duì)員工過(guò)去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償;對(duì)員工及其家庭未來(lái)的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障等等。
企業(yè)員工補(bǔ)償制度應(yīng)從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì),即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指?jìng)�(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償,如保險(xiǎn)計(jì)劃:人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等;社會(huì)援助計(jì)劃:退休計(jì)劃、社會(huì)保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素,它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容,如工作方面:有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎(jiǎng)、成就感與發(fā)展機(jī)會(huì)等;工作環(huán)境方面:合理的政策、稱(chēng)職的管理、意氣相投的同事、社會(huì)地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。
針對(duì)企業(yè)的知識(shí)型員工,我們需要特別注意以下幾個(gè)方面:第一,知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)不懈地追求,某種程度上超過(guò)了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)。因此,企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的充分的發(fā)展機(jī)會(huì)。第二,大部分知識(shí)型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作,并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢(qián),而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。因此,在知識(shí)型員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下,企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)機(jī)制,為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。第三,知識(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,針對(duì)這種需求,企業(yè)應(yīng)努力提供各種“軟福利”,如定期舉辦各種宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、生日慶祝會(huì)、舞會(huì),甚至理發(fā)、修鞋以及免費(fèi)早餐等看起來(lái)不起眼的福利。在公司創(chuàng)造一種家庭式情感,即企業(yè)與員工同甘苦、共命運(yùn)的情感。
三、企業(yè)文化的探討
科技型中小企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人材,除了前述在組織結(jié)構(gòu)和補(bǔ)償計(jì)劃等的安排之外,企業(yè)文化的建設(shè)也是重要的一環(huán)。企業(yè)文化是其他激勵(lì)制度與措施的大環(huán)境與背景,它涵蓋企業(yè)管理的全過(guò)程和企業(yè)的各個(gè)層面。
企業(yè)的員工不是作為孤立的個(gè)體而存在,而是生活在集體中的一員,他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí),才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀,創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系,發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。所以,企業(yè)文化是持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
參考文獻(xiàn):
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