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試論虛擬企業(yè)的人力資源管理
試論虛擬企業(yè)的人力資源管理 【摘要】虛擬企業(yè)的自身特點(diǎn),決定了其人力資源管理的特殊性。文章通過對虛擬企業(yè)人力資源變革的分析,提出存在的問題及相應(yīng)的解決措施。
【關(guān)鍵詞】虛擬企業(yè);人力資源;管理
虛擬企業(yè)是指為迎合快速變化的市場機(jī)遇,以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐的各種核心能力的動態(tài)企業(yè)聯(lián)合體。虛擬企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)一樣,有其自身的生命周期,而且,其生命周期相對來說更短促。一般來說,虛擬企業(yè)的生命周期可明顯地分為四個階段:識別(Identification)、組建(Formation)、運(yùn)行(Operation)、終止(Termination)。每個階段都有相應(yīng)的具體工作內(nèi)容(如圖所示)。在虛擬企業(yè)的生命周期內(nèi),虛擬企業(yè)的關(guān)鍵就是在于整合各相關(guān)企業(yè)的核心能力并配置人力資源組成任務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出來,所以說,研究虛擬企業(yè)人力資源管理對虛擬企業(yè)發(fā)揮和保持其競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。
一、虛擬企業(yè)人力資源管理變革
(一)指導(dǎo)思想上明顯不同
傳統(tǒng)企業(yè)的HRM追求的是可持續(xù)的組織與員工的長期合作與發(fā)展,而虛擬企業(yè)的HRM具有短期效益傾向,使得組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的結(jié)合有一定的難度。在虛擬企業(yè)中,如何有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的“雙贏”是虛擬企業(yè)HRM的首要任務(wù)。
(二)HRM的管理對象趨于多元化
涉及到三個層次:虛擬聯(lián)盟的成員企業(yè);虛擬企業(yè)的組織構(gòu)成單元——任務(wù)團(tuán)隊(duì);虛擬企業(yè)的員工個體。無論是企業(yè)層面上、團(tuán)隊(duì)層面上還是個體層面上,每一個實(shí)體都具有自己獨(dú)特的核心功能/技能,彼此之間具有一定的互補(bǔ)性、合作性和伙伴性。
(三)組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)團(tuán)隊(duì)不同
在多數(shù)情況下,虛擬企業(yè)的成員企業(yè)是異地分布,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)彈性化、扁平化的特點(diǎn)。從企業(yè)外部很難分辨出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),而且,由于虛擬企業(yè)是企業(yè)間的臨時組織并且隨著項(xiàng)目的完成而解散,更加大了組織結(jié)構(gòu)的模糊性。虛擬企業(yè)的工作方式是基于任務(wù)的團(tuán)隊(duì)工作,員工將參與跨功能的組織。成員之間的地域跨度可能非常巨大,他們之間通過互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代通訊方式實(shí)現(xiàn)互相溝通。
(四)員工個體的變化
在虛擬企業(yè)中,員工個體的變化首先表現(xiàn)為的員工多為知識性工作者。員工角色趨于多元化,虛擬企業(yè)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)成員可能是來自研究實(shí)驗(yàn)室、制造工廠、銷售部門,甚至來自供應(yīng)商、學(xué)術(shù)單位及客戶代表,這些人定期或不定期的通過許多通訊手段進(jìn)行聯(lián)系。這樣的組織形式,中間層次管理者減少了,而進(jìn)行實(shí)際操作的員工獲得了更多的決策權(quán)利和機(jī)會。他們同時扮演了貢獻(xiàn)者、協(xié)調(diào)者、溝通者和挑戰(zhàn)者的角色。人力資本的地位也發(fā)生了根本性變化。勞動關(guān)系將更多地轉(zhuǎn)向合作與信任。
(五)虛擬企業(yè)HRM的實(shí)現(xiàn)
如員工的溝通,績效、考勤等管理工作都更多地依賴于信息技術(shù),建立基于Internet的HRM系統(tǒng)。
二、虛擬企業(yè)人力資源管理的問題
(一)人力資源管理工作弱化
虛擬企業(yè)由于組織的地域分散性和人員結(jié)構(gòu)的松散性使得HRM工作弱化。多數(shù)虛擬企業(yè),特別是組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認(rèn)為不便于開展整體的HRM工作,所以并沒有實(shí)施工作分析、人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)和開發(fā)等系列工作,在員工激勵方面,也缺乏有效的激勵措施。HRM工作的弱化直接影響虛擬企業(yè)的運(yùn)營績效。
(二)文化沖突
虛擬聯(lián)盟中各成員企業(yè)都有各自的文化特征、經(jīng)營理念、所處環(huán)境等各有不同,所形成的企業(yè)文化也必然各具特色,互有差異。虛擬企業(yè)將面臨多種文化互相磨合、沖突的挑戰(zhàn),協(xié)調(diào)工作相對于傳統(tǒng)企業(yè)更大。
(三)控制度低
控制度低直接帶來的后果就是流動性問題,包括成員的退出以及成員中技術(shù)人員的流失。核心成員的中途退出會導(dǎo)致項(xiàng)目延誤,甚至虛擬企業(yè)的瓦解;一些核心技術(shù)人員的流失,將直接導(dǎo)致成員核心能力的削弱,進(jìn)而影響虛擬企業(yè)的進(jìn)程。目前,建立契約機(jī)制是虛擬企業(yè)常用的手段,具體的如合同、協(xié)議書等。然而,盡管通過契約方法可以規(guī)范虛擬企業(yè)成員和人員的行為,減少合作風(fēng)險(xiǎn),但是,由于信息的不對稱、目標(biāo)利益的多重性和異地分布性,虛擬企業(yè)的契約管理和監(jiān)控仍存在著很大問題。
(四)整合乏力
虛擬企業(yè)組建的出發(fā)點(diǎn)是克服資源局限,增強(qiáng)核心能力,但是,多數(shù)企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn)鏈條上的物質(zhì)資源,非人的因素的整合,卻缺乏對人力資源整合的關(guān)注,即便是有的企業(yè)做了這方面的工作,卻缺乏人力資源的系統(tǒng)觀。在做人力資源整合時,由于信息溝通不暢,對人才、知識、經(jīng)驗(yàn)沒有進(jìn)行充分的挖掘,在實(shí)際工作中,缺乏能力和角色的協(xié)同。
三、虛擬企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略
(一)強(qiáng)化人力資源管理工作
1.人力資源管理方針應(yīng)該發(fā)生變化,從以職位為準(zhǔn),轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰闇?zhǔn)。企業(yè)無論是招聘、考核、激勵,還是培訓(xùn)開發(fā),都應(yīng)該圍繞員工的能力,而不是圍繞某個職位。員工也不再受職位的約束,他們需要的是能夠在組織中根據(jù)需要的變化而扮演不同的角色。
2.以虛擬企業(yè)的生命周期積極部署人力資源管理工作。
(1)在識別期,核心企業(yè)在這一時期必須認(rèn)真地估計(jì)自己的人力資源數(shù)量和質(zhì)量能否把握住市場機(jī)遇,并根據(jù)市場機(jī)遇和自身核心能力的情況,作出相應(yīng)的擬組建虛擬企業(yè)的工作分析和人力資源規(guī)劃,形成專門的人力資源管理文件,為虛擬企業(yè)的下一階段運(yùn)作及其人力資源管理活動打下基礎(chǔ)。
(2)在組建期,在這一時期的人力資源管理工作非常關(guān)鍵,為此,需要專門建立虛擬企業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)通常以核心企業(yè)的人力資源部門為主,輔以非核心企業(yè)的相關(guān)工作人員,專門負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)虛擬企業(yè)合作過程中的人力資源的招聘、培訓(xùn)。在這一過程中切忌孤立非核心企業(yè),如果沒有全員企業(yè)的參與,人力資源管理工作就無異于閉門造車。
(3)在運(yùn)行期,這一時期的工作具體來講,就是對員工安排與使用、員工考核和員工激勵以及員工培訓(xùn)等。在員工安排與使用方面,提倡機(jī)會平等,以能力為標(biāo)準(zhǔn),注重能力的互補(bǔ),避免只重視來自核心企業(yè)的員工,而應(yīng)該是給予所有員工同樣的晉升和使用的機(jī)會;在員工考核方面,應(yīng)以工作績效作為主要考核內(nèi)容,強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)和個人的績效進(jìn)行綜合考核,同時適當(dāng)兼顧另外三方面德、能、勤的考核;在員工激勵方面,應(yīng)盡可能進(jìn)行事業(yè)、感情和待遇三方面的綜合激勵,創(chuàng)新激勵模式,如采用目標(biāo)激勵、信任激勵和授權(quán)激勵;在員工培訓(xùn)方面,倡導(dǎo)自主學(xué)習(xí)和集體培訓(xùn)相結(jié)合,定期和定向培訓(xùn)相結(jié)合,網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和綜合培訓(xùn)相結(jié)合。
(4)在終止期,這一時期的人力資源管理活動主要是員工利益的兌現(xiàn)、員工遣散和避免勞動爭議,同時各成員企業(yè)為下一輪新的虛擬企業(yè)進(jìn)行醞釀。對于優(yōu)秀的員工,核心企業(yè)或其它成員企業(yè)可以錄用為本企業(yè)的正式員工,以建立一種組
織與員工長期協(xié)調(diào)的勞動合作關(guān)系。
(二)整合企業(yè)文化,倚重文化管理
1.“以人為本”是基礎(chǔ)。影響虛擬企業(yè)競爭力的最重要因素是員工的技能和創(chuàng)造力,而不是其他設(shè)備或資源。所以,虛擬企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。同時,在虛擬企業(yè)中的知識型員工更具有追求自我實(shí)現(xiàn)、進(jìn)行自我管理的要求,所以對人的管理就不能僅僅是關(guān)心人、激勵人,而應(yīng)該注重開發(fā)人的潛在能力,以人的全面地、自由地發(fā)展為核心,創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù),以個人自我管理為基礎(chǔ),以虛擬企業(yè)的共同愿景為引導(dǎo),創(chuàng)新出一整套全新的管理模式。
2.相互和諧是關(guān)鍵。聯(lián)盟是否穩(wěn)定和成功,文化配合是一個重要因素。文化的一致性是保證各方相互理解和溝通的紐帶,但隨著市場的全球化,要求成員企業(yè)都擁有相同或相近的文化是很難的。但這并不意味著它們之間沒有兼容的可能。平等、公正、法制、市場、科技等核心價(jià)值理念逐漸為處于不同國家、地區(qū)的企業(yè)所認(rèn)同和接受。虛擬企業(yè)可以在這種共同規(guī)定性的基礎(chǔ)上求同存異,進(jìn)行企業(yè)文化相融合和創(chuàng)新。這要求企業(yè)具有足夠的文化敏感性,即愿意接受多種做事情的方法,并從差異中學(xué)習(xí)對方的文化,最終達(dá)到信息的正確溝通與交流,實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)文化之間的和諧共存。
3.民主、開放是目標(biāo)。虛擬企業(yè)組織運(yùn)行模式的“共同管理”特性決定了虛擬企業(yè)要建立開放、平等的新型企業(yè)文化。虛擬企業(yè)是為了特定的商業(yè)機(jī)遇而形成的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟,既然是聯(lián)盟,其管理或治理結(jié)構(gòu)就不是單邊的;另外虛擬企業(yè)往往是由具有不同核心能力的兩個或者兩個以上的企業(yè)合作組成的,對參與虛擬企業(yè)的成員來講,任一個成員相對于其它成員都是重要的利益相關(guān)者;此外,在虛擬企業(yè)中,由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的充分運(yùn)用,分散的信息處理導(dǎo)致組織決策權(quán)力下放,頻繁的橫向信息交流決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,個人在信息處理方面重要性的提高要求組織管理民主化。
4.團(tuán)隊(duì)文化是保證。創(chuàng)建以“相互信任、密切合作、持續(xù)學(xué)習(xí)”為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)文化。虛擬企業(yè)運(yùn)作是基于個體分工基礎(chǔ)上的合作過程,建立信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化首先意味著承認(rèn)個體,即對個體技能、態(tài)度、行為、文化背景的接受、認(rèn)可和尊重,同時要具有保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的強(qiáng)烈意識;其次,企業(yè)成員要有強(qiáng)烈的個體責(zé)任感,即成員個體對自己的任務(wù)及協(xié)同完成的組織目標(biāo)自覺負(fù)責(zé)。為達(dá)到這個目的,每個成員應(yīng)學(xué)會自我管理、自我控制,具有學(xué)習(xí)能力。同時,通過持續(xù)的學(xué)習(xí),使員工保持持續(xù)的競爭力。
(三)知識管理,創(chuàng)造知識協(xié)同效應(yīng)
知識經(jīng)濟(jì)時代,知識已經(jīng)取代了自然資源,成為最為活躍和最有創(chuàng)造力的因素,虛擬企業(yè)要想發(fā)揮它的優(yōu)勢,必須進(jìn)行知識管理,進(jìn)行整個虛擬企業(yè)及相關(guān)合作單位之間的知識的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務(wù),使個人的知識變?yōu)榻M織的知識,實(shí)現(xiàn)知識與信息的協(xié)同管理,最大限度地整合資源。各成員企業(yè)都應(yīng)主動地分析市場需求及其變化,運(yùn)用伙伴間的整合能力為顧客提供合理的解決方案,從而在虛擬企業(yè)中培養(yǎng)和保持共享市場、資源、人才及新產(chǎn)品的優(yōu)勢。這就要求虛擬企業(yè)建立統(tǒng)一的知識和信息共享平臺,并始終與外界保持同步的發(fā)展。在組織上提倡扁平化和矩陣式,通過統(tǒng)一的信息平臺或總線方式進(jìn)行工作溝通。
(四)建立完善的控制機(jī)制
對于虛擬企業(yè)的伙伴之間的合作機(jī)制,僅僅依靠契約的方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。完善的管理還需要引入“軟控制”的方法,如行為方法等。借助協(xié)商、溝通等行為手段,增進(jìn)虛擬企業(yè)成員之間的相互理解和信任,使得伙伴能夠自覺規(guī)范自己的行為。
在虛擬企業(yè)信任關(guān)系的建立可以大大降低伙伴之間的協(xié)調(diào)工作量,并促使伙伴以靈活的方式相互調(diào)整彼此的合作態(tài)度和行為,從而有利于在虛擬企業(yè)中形成穩(wěn)定的、具有創(chuàng)造性的伙伴關(guān)系。麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的所有商務(wù)往來,從來不簽協(xié)議,只以雙方握手作為標(biāo)志。這在一般企業(yè)看來,簡直是不可思議的事情。然而在麥當(dāng)勞,這卻是沿襲多年的慣例。所以說,在虛擬企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)間信任機(jī)制,是建立和提升虛擬企業(yè)的關(guān)鍵。對于信任關(guān)系的建立而言,伙伴間的溝通尤為重要。在實(shí)際工作中,信任關(guān)系的建立往往需要一個較長的過程,其間需要良好的溝通。虛擬企業(yè)既可利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)低成本、間接、快速、實(shí)時的溝通,必要時也可采用“面對面”地直接溝通。
此外,虛擬企業(yè)的控制可以通過成員企業(yè)的自我管理而得以加強(qiáng),在強(qiáng)調(diào)對伙伴之間“聯(lián)結(jié)區(qū)域”的嚴(yán)格控制,以保證虛擬企業(yè)成員伙伴間實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)同工作的同時明確虛擬企業(yè)的整體目標(biāo),并授予各個成員自主性管理。
(五)利用信息技術(shù),創(chuàng)建員工虛擬社區(qū)
在虛擬企業(yè)中,組織內(nèi)部員工社會化程度降低、員工易出現(xiàn)疏離感、沒有歸屬感,所以企業(yè)應(yīng)盡力使員工有面對面的交流機(jī)會,增加非正式溝通來增加成員的群體意識,以便形成共同的企業(yè)精神。在虛擬企業(yè)由于其員工先天性的非同一關(guān)系,在兼顧企業(yè)文化以作為成員企業(yè)的激勵機(jī)制的同時,更應(yīng)該以網(wǎng)絡(luò)為橋梁,形成以職業(yè)文化為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)精神,以信任取代監(jiān)督,通過市場協(xié)調(diào)機(jī)制強(qiáng)化自我盡責(zé)的敬業(yè)精神。
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