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財(cái)政約束下的企業(yè)人力資源管理
財(cái)政約束下的企業(yè)人力資源管理 內(nèi)容摘要 俗話(huà)說(shuō):“人多好種田,人少好過(guò)年�！逼髽I(yè)如何在有限(甚至苛刻)的預(yù)算下,獲得最佳的人力資源管理績(jī)效,使得“人少也好種田,人多更好過(guò)年”呢?本文根據(jù)有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段理論,分析了受資本約束的企業(yè)人力資源管理空間的變化,并給出在各時(shí)間維度上變化著的人力資源管理技巧和對(duì)策。
關(guān)鍵詞 財(cái)政預(yù)算 全面薪酬 協(xié)同效應(yīng)
根據(jù)有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段理論,企業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的資金供給狀況。因此,筆者沿著這條線(xiàn)索,將企業(yè)財(cái)政約束下的人力資源管理對(duì)策分為以下幾種情況進(jìn)行分析。
一、初創(chuàng)期:預(yù)算暫時(shí)偏緊
企業(yè)初創(chuàng)期的資金特點(diǎn)是,由于初期的不確定性風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)了高生產(chǎn)投入的需求,企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)處于凈流出狀態(tài)。由現(xiàn)金陷阱引發(fā)的階段性資金短缺,使得企業(yè)的人力資源管理工作在本已經(jīng)驗(yàn)不足的條件下,又受到非�？量痰呢�(cái)政約束。因此,人力資源管理者可相應(yīng)采取以下對(duì)策:
1.增加非貨幣報(bào)酬的比重
基于全面薪酬理論,員工從企業(yè)獲得的報(bào)酬不一定是貨幣化的,非貨幣報(bào)酬即精神報(bào)酬,或者承載在少量物質(zhì)基礎(chǔ)上的精神報(bào)酬也是必須的。至于精神獎(jiǎng)勵(lì)的具體做法,可謂是五花八門(mén)。譬如,一個(gè)停車(chē)位、一個(gè)獎(jiǎng)牌,或者把員工的照片貼在告示牌上,一個(gè)及時(shí)、真誠(chéng)的微笑,允許優(yōu)秀員工參加公司高層主管的會(huì)議等等。
總之,精神獎(jiǎng)勵(lì)的靈魂在于獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施的真誠(chéng)性、及時(shí)性與合理性。另外,初期的成就獎(jiǎng)勵(lì)、前景激勵(lì)和職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)等都是必不可少的。
2.延遲報(bào)酬支付
在取得員工理解和信任的前提下,適當(dāng)?shù)匮舆t支付報(bào)酬或者延長(zhǎng)獎(jiǎng)金支付期間(獎(jiǎng)金總額仍不變)是較好的方法。因?yàn)槠髽I(yè)雇員的薪酬,特別是基本工資和福利部分,具有向下剛性,所以不在萬(wàn)不得已的情況下,最好不要降薪,以盡量避免由此引起的員工不滿(mǎn)和士氣低落。
3.報(bào)酬與個(gè)人業(yè)績(jī)或企業(yè)利潤(rùn)掛鉤(PRP)
這種掛鉤能形成一種良性的機(jī)制,其實(shí)施要點(diǎn)是:關(guān)鍵掛鉤指標(biāo)的選擇、有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督和雇員的信任。如果指標(biāo)體系選擇有誤,則會(huì)造成技術(shù)性的信息誤導(dǎo),“單贏”可能取代“雙贏”,最終失去對(duì)雇員勞動(dòng)積極性的有效激勵(lì),從而導(dǎo)致“雙輸”;如果沒(méi)有有效的監(jiān)督,上述指標(biāo)體系選擇得再科學(xué)也是徒然,因?yàn)檫@時(shí)雇員與企業(yè)之間的信息是不對(duì)稱(chēng)的——?jiǎng)趧?dòng)者再怎么努力,他們與虛假利潤(rùn)掛鉤而獲得的收入都不理想,人為的信息誤導(dǎo)會(huì)使創(chuàng)業(yè)熱情消退。從實(shí)踐來(lái)看,該方法比較適合銷(xiāo)售人員,而這些人在企業(yè)建立初期所做的市場(chǎng)開(kāi)拓工作,決定著企業(yè)早明的生存和發(fā)展。
4.報(bào)酬股權(quán)化
眾所周知,讓員工擁有企業(yè)的股份,能激發(fā)他們的主人翁責(zé)任感,激發(fā)他們的勞動(dòng)熱情,使他們關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。報(bào)酬股權(quán)化(包括期權(quán))尤其可以吸引比較優(yōu)秀、有抱負(fù)的員工,同時(shí)讓承諾和未來(lái)置換出企業(yè)的現(xiàn)有資金用于研發(fā)和生產(chǎn)。
5.提高工作負(fù)荷、兼任而報(bào)酬不變
由于企業(yè)建立初期的生產(chǎn)規(guī)模和管理經(jīng)驗(yàn)不足,必然形成某些領(lǐng)域單個(gè)部門(mén)或職位的勞動(dòng)需要偏少,這時(shí)采取工作飽滿(mǎn)化、擴(kuò)大化和豐富化的做法,不僅有利于精簡(jiǎn)人員、節(jié)約成本,還可以為企業(yè)將來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展培養(yǎng)一批素質(zhì)全面、了解業(yè)務(wù)的重要的通才。
6.適當(dāng)增加臨時(shí)工的比例
臨時(shí)工一般沒(méi)有基本薪酬和福利部分的支出,人工成本相對(duì)低。他們的勞動(dòng)合同時(shí)間較短,而且將其辭退對(duì)企業(yè)士氣的影響比較小。在企業(yè)建立初期,適當(dāng)增加非關(guān)鍵崗位的臨時(shí)工比例,利于企業(yè)節(jié)約資金并可根據(jù)生產(chǎn)、研發(fā)的動(dòng)態(tài)情況靈活調(diào)節(jié)員工數(shù)量。
二、成長(zhǎng)期:預(yù)算相對(duì)寬裕
隨著生產(chǎn)、研發(fā)的不斷推進(jìn)和營(yíng)銷(xiāo)工作的展開(kāi),在成長(zhǎng)期企業(yè)的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額同步增長(zhǎng),開(kāi)始出現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金凈流入。此時(shí),企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展要求內(nèi)部管理相應(yīng)完善和發(fā)展。而企業(yè)資金出現(xiàn)寬裕的情況總是相對(duì)的、有限的,其資金的不足則是絕對(duì)的、無(wú)限的。那么,如何把有限的、寶貴的資金用在“刀刃”上,讓企業(yè)的人力資源管理在一個(gè)比較高的資金支持平臺(tái)上,獲得最佳的管理效果,以保證企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化呢?
1.提高津貼和福利水平,設(shè)置“金降落傘”計(jì)劃
在這個(gè)階段上,留住關(guān)鍵的技術(shù)和管理人才是企業(yè)的一個(gè)重要任務(wù),因?yàn)槠髽I(yè)的后續(xù)發(fā)展與這些人緊密相連,同時(shí)他們往往掌握很多關(guān)鍵的商業(yè)、技術(shù)機(jī)密。這些人在經(jīng)歷了艱苦的創(chuàng)業(yè)階段,積累了大量的人力資本和談判資本后,如果仍然得不到豐富的物質(zhì)和精神回報(bào),很容易離開(kāi)。不管他們的流失是惡意的還是非惡意的,都將對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)�！敖鸾德鋫恪庇�(jì)劃往往指對(duì)高級(jí)雇員設(shè)置的極其優(yōu)厚的退休 (辭退)補(bǔ)償計(jì)劃,在這樣的高保障下,企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定性、滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度會(huì)大大提高。豐厚的福利,也能給所有員工帶來(lái)精神和物質(zhì)上的歸屬感。
2.設(shè)置專(zhuān)門(mén)基金,引進(jìn)“空降部隊(duì)”
企業(yè)的空前發(fā)展僅僅依靠舊有的創(chuàng)業(yè)人員顯然不夠,“空降部隊(duì)”喻指從企業(yè)外部獲得,而非本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的高級(jí)人才。在成長(zhǎng)期,企業(yè)招募一定的“空降部隊(duì)”不可避免。這些人才在引進(jìn)以后,應(yīng)對(duì)其進(jìn)行充分的“本土化”培養(yǎng)。
3.重獎(jiǎng)貢獻(xiàn)特別巨大的雇員
《獎(jiǎng)勵(lì)》雜志這樣解釋獎(jiǎng)勵(lì):“你雇員工來(lái)工作,他做了份內(nèi)的工作,你給他報(bào)酬,這個(gè)叫做薪資;他做的事情超過(guò)平常的標(biāo)準(zhǔn),你給他額外的東西來(lái)獎(jiǎng)賞他的努力,這個(gè)叫做獎(jiǎng)勵(lì)�！睂�(duì)企業(yè)的快速健康成長(zhǎng)做出特大貢獻(xiàn)的員工,理應(yīng)受到正常薪酬以外的特殊獎(jiǎng)勵(lì)。這種制度安排對(duì)于縮短接踵而來(lái)的高原平臺(tái)期將有好處。
三、高原平臺(tái)期:預(yù)算收縮
成長(zhǎng)期懸而未決的問(wèn)題積累起來(lái)將企業(yè)推向危機(jī)四伏的高原平臺(tái)期,即高危期。這時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售放緩,明顯的業(yè)績(jī)波動(dòng)和投資陷阱將管理中的各種矛盾推向白熱化。企業(yè)對(duì)人力資源管理的資金預(yù)算出現(xiàn)收縮。
1.獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神
創(chuàng)新是企業(yè)前進(jìn)的重要?jiǎng)恿?比爾·蓋茨認(rèn)為要“對(duì)有意義的失敗——實(shí)驗(yàn),實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)”,杰克·韋爾奇也主張“通用電氣公司獎(jiǎng)勵(lì)那些有創(chuàng)新的員工”。
而在高原平臺(tái)期的企業(yè)管理要解決成長(zhǎng)期中未能實(shí)現(xiàn)的由隨意性向科學(xué)性,由混亂向有序的進(jìn)化。象征著理性化和有序化的團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)當(dāng)納入這時(shí)的人力資源管理計(jì)劃,以減少新老員工之間的利益摩擦和感情隔閡。
里諾食品公司曾經(jīng)經(jīng)歷一次嚴(yán)重的裁員危機(jī)。當(dāng)時(shí),由于經(jīng)濟(jì)不景氣,公司計(jì)劃裁減25%的員工。一支由25名員工組成的團(tuán)隊(duì)自愿尋找一個(gè)解決的辦法,以避免發(fā)生這種情況。經(jīng)過(guò)研究,該團(tuán)隊(duì)提出的解決辦法不僅十分奏效,而且頗具創(chuàng)新性。具體如下:
公司安排計(jì)劃裁減的員工當(dāng)中的自愿者到當(dāng)?shù)匾患倚枰R時(shí)工的公司工作。里諾公司為每位表現(xiàn)出色的人員提供擔(dān)保,保證他們擁有目前的職位、地位和各項(xiàng)福利。新的工作地點(diǎn)給這些人支付薪水;從事新工作所損失的薪金由里諾公司補(bǔ)償。
這項(xiàng)計(jì)劃能否成功呢?當(dāng)然很成功。公司不僅避免了裁減老員工,還使這些人享受到在新的工作崗位工作的樂(lè)趣,并且看到了希望。
2.人員外調(diào)
里諾食品公司的裁員危機(jī)案也向我們表明,暫時(shí)的人員外調(diào)能幫助企業(yè)克服資金階段性短缺的困擾。這里的外調(diào)指員工保留在企業(yè)里的身份和他們與企業(yè)的關(guān)系,暫時(shí)離開(kāi)本職去別的企業(yè)工作。通過(guò)這種安排,公司可以減少外調(diào)人員絕大部分的薪酬開(kāi)支,同時(shí)又能保有企業(yè)士氣,保證未來(lái)經(jīng)營(yíng)恢復(fù)景氣后的人力資源供給。這樣做,顯然比永久性辭退好得多。
3.盡量以邊干邊學(xué)和師傅帶徒弟替代專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)
惠悅公司(Watson Wyatt)連續(xù)四年在全球所做的人力資本指數(shù)(Human Capital Index,簡(jiǎn)稱(chēng)HCI)研究中發(fā)現(xiàn),企業(yè)提供的以升遷為目的的員工培訓(xùn)與股東價(jià)值有明顯的負(fù)相關(guān)(亞太地區(qū)的相關(guān)系數(shù)為-2.0%)。這很可能是因?yàn)檫@些以提升雇員全面能力為目的的培訓(xùn),僅增加了他們的個(gè)人市場(chǎng)價(jià)值,而非公司價(jià)值。在營(yíng)運(yùn)欠佳、不景氣的情況下,仍堅(jiān)持完整的培訓(xùn)計(jì)劃更是如此(亞太地區(qū)的相關(guān)系數(shù)為-9.2%)。所以,應(yīng)盡量采取成本較低的內(nèi)部化、非正規(guī)性、針對(duì)性培訓(xùn)。
四、成熟期:預(yù)算充足
成熟期是企業(yè)發(fā)展的最佳階段。這時(shí)的企業(yè)擁有成熟的核心技術(shù),其生產(chǎn)和銷(xiāo)售穩(wěn)定增長(zhǎng)。在成熟的正規(guī)化、制度化企業(yè)管理的基礎(chǔ)上,充足的資金預(yù)算給企業(yè)提供了管理現(xiàn)代化和生產(chǎn)進(jìn)一步發(fā)展的契機(jī)。
1.加強(qiáng)人力資源管理的軟、硬件投資,使常規(guī)人事管理電算化、規(guī)范化
惠悅公司近期的HCI研究表明,規(guī)模大、人力資源管理成熟的公司有很好的基礎(chǔ),通過(guò)e-HR來(lái)創(chuàng)造股東價(jià)值,而規(guī)模較小的公司則必須慎用這一資源。在亞太地區(qū),企業(yè)運(yùn)用科技化人力資源管理的投資與股東價(jià)值的相關(guān)系數(shù)為-3.2%,而在北美和歐洲的大公司,該指標(biāo)卻呈正值。
2.形成效率工資,在每個(gè)關(guān)鍵崗位“精耕細(xì)作”
提高重要崗位的報(bào)酬到市場(chǎng)平均水平以上,可以形成“效率工資”制度下對(duì)員工的自動(dòng)監(jiān)督機(jī)制。員工在報(bào)酬高于市場(chǎng)平均水平的崗位上工作,比在一般崗位上工作更加珍惜自己的現(xiàn)有狀況。為了保持比較高的收人,員工將自覺(jué)努力工作,而不需要過(guò)多的外部監(jiān)督,這樣反而能在一定程度上節(jié)約管理成本。效率工資制度尤其適合規(guī)模比較大的成熟企業(yè),因?yàn)檫@些企業(yè)的員工監(jiān)督成本非常高而其資金又相對(duì)雄厚。
3.使用現(xiàn)代化的人力資源管理手段進(jìn)一步挖掘員工的潛力
在積累了豐富管理經(jīng)驗(yàn)和資金實(shí)力的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)及時(shí)將其人力資源管理工作導(dǎo)向成熟。適時(shí)采用符合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的現(xiàn)代化人力資源管理手段,如人員管理的柔性化、組織結(jié)構(gòu)的扁平化、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工和向極度重視員工發(fā)展和培訓(xùn)的知識(shí)型企業(yè)過(guò)渡等。
五、衰退期:預(yù)算長(zhǎng)期下滑
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展遭遇巨大阻礙,需要永久性減小規(guī)模,大幅度縮減開(kāi)支時(shí),企業(yè)可以采取以下措施節(jié)約人力資源管理的成本,并在可以承受的資金壓力下追求其利潤(rùn)最大化:
1.永久性地裁員、辭退
所謂“快刀斬亂麻”,這是減少企業(yè)人工成本最快、最徹底的辦法。但是企業(yè)對(duì)此應(yīng)該相當(dāng)慎重,只有在真正做出永久性減小規(guī)模的決定后才能實(shí)施,否則可能極大挫傷有幸留下的那些員工的士氣。
2.提前退休政策
3.將浮動(dòng)報(bào)酬部分與企業(yè)的財(cái)政指標(biāo)掛鉤
4.減少福利項(xiàng)目
5.延長(zhǎng)報(bào)酬支付期間
6.變相裁員:減少工時(shí)(相應(yīng)減少報(bào)酬)、多人輪崗、一人兼任
減少工時(shí)(相應(yīng)減少報(bào)酬)相當(dāng)于將一個(gè)人當(dāng)“半”個(gè)人用;多人在一個(gè)崗位上輪崗相當(dāng)于將幾個(gè)人當(dāng)一個(gè)人用;一人兼多職意味著把一個(gè)人當(dāng)幾個(gè)人用。這些做法可以縮減企業(yè)的人工開(kāi)支又保有與這些員工的雇傭關(guān)系,緩解士氣的下降。
六、集團(tuán)化時(shí)期:集團(tuán)內(nèi)多組織間的資源分享帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)
高原平臺(tái)期或成熟期的企業(yè)并非一定走向衰退,在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程中,也可能通過(guò)自身積累和外部兼并途徑等實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。這時(shí)的企業(yè)能享受到協(xié)同效應(yīng),也就是1+1>2效果帶來(lái)的資金、人力等資源的共享和增值,使企業(yè)的人力資源管理具有較充分的資金支持。但同時(shí),它將在不同程度上面臨多元文化的整合問(wèn)題。
1.要事先打通兼并雙方的企業(yè)文化
在文化差異較大的企業(yè),特別是跨國(guó)兼并的企業(yè)中,尤其需要在整合雙方文化的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)人力資源管理制度。否則由協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的人力資源管理成本節(jié)約將被相關(guān)內(nèi)耗抵消掉。
2.統(tǒng)一績(jī)效考核口徑,銜接員工晉升通道
在多元化過(guò)程中,不論是善意的還是敵意的兼并,在合并后的初期,被接管公司的員工必然會(huì)對(duì)接管公司的人力資源管理政策和具體制度,懷有最起碼的防御心理和懷疑心態(tài)。如果能將兼并公司和目標(biāo)公司的員工績(jī)效考核和晉升制度首先打通,并結(jié)合企業(yè)薪酬制度協(xié)調(diào)地進(jìn)行改革,勢(shì)必會(huì)給目標(biāo)公司員工帶來(lái)公平感和信任感,盡快激發(fā)他們的士氣,并通過(guò)員工的利益分配、職業(yè)生涯發(fā)展等手段,營(yíng)造出一種在一個(gè)新的大家庭中平等、團(tuán)結(jié)的工作氛圍。
3.經(jīng)理人員的貨幣(外在)薪酬水平要與其工作績(jī)效緊密掛鉤
如果經(jīng)理人員的貨幣收入僅僅是與公司規(guī)模、他們的權(quán)力等指標(biāo)的大小相關(guān),則很難約束他們?cè)诙嘣?jīng)營(yíng)活動(dòng)中的“道德禍因”,從而在企業(yè)新的發(fā)展之路上鋪設(shè)了地雷。經(jīng)理人員的薪酬與其績(jī)效掛鉤的技術(shù)處理,必須十分慎重。尤其是掛鉤指標(biāo)體系的建立和指標(biāo)的選擇,其有效度關(guān)系到掛鉤后薪酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)度。例如,上市公司的業(yè)績(jī)是否與其股票市價(jià)相關(guān)、關(guān)聯(lián)度有多大,就關(guān)系到股票價(jià)格這一指標(biāo)的使用與否以及它在指標(biāo)體系中所占的權(quán)重。
4.在多元化下的人力資源管理中,應(yīng)重視戰(zhàn)略性人力資源管理
在企業(yè)財(cái)政約束下的多元化企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理中,應(yīng)該重視戰(zhàn)略性人力資源管理。即,為積極配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo),更加注重人力資源管理的前瞻性、整體性和主動(dòng)性。這就要求管理者尤其注重企業(yè)人力資源規(guī)劃、中高層管理人員的甄選、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、組織發(fā)展規(guī)劃和留住關(guān)鍵人才等人力資源管理工作。同時(shí),要求由一位副總直接負(fù)責(zé)人力資源管理,以提高人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。人力資源管理的一致性理論認(rèn)為,本階段企業(yè)的人力資源管理要實(shí)現(xiàn):集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間人力資源管理的一致性、集團(tuán)中不同人力資源管理環(huán)節(jié)上的一致性、集團(tuán)人力資源管理政策和集團(tuán)發(fā)展的匹配性以及集團(tuán)總體人力資源管理政策與成員企業(yè)文化間的一致性。這樣就能帶來(lái)多元化集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理協(xié)同效應(yīng),在比較寬松的財(cái)政約束下接近最大化。
總之,企業(yè)在不同發(fā)展階段上的財(cái)政約束狀況是不同的(如下圖),而且每個(gè)企業(yè)的具體情況各異,其發(fā)展階段不可能都完全按照固定的模式進(jìn)行演化。如,有的企業(yè)可能沒(méi)有經(jīng)歷高原平臺(tái)期,有的企業(yè)沒(méi)有衰退期而是成功進(jìn)入多元化的集團(tuán)發(fā)展。所以,企業(yè)決策者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、財(cái)政狀況、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等重要的相關(guān)指標(biāo)綜合考慮,全盤(pán)把握,保持人力資源管理政策的適度彈性,以便及時(shí)地有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)整。
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