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我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變
我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變 摘要:目的:為新形勢(shì)下我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理提供參考模式。方法:參閱有關(guān)文獻(xiàn)和調(diào)查資料,對(duì)新中國(guó)建立以來(lái)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變進(jìn)行了分析、研究。結(jié)果:提出了現(xiàn)代型管理模式的構(gòu)想。結(jié)論:只有采用“適合國(guó)情,突出特色”的現(xiàn)代人力資源管理模式,醫(yī)藥企業(yè)才能生存和發(fā)展。
關(guān)鍵詞:醫(yī)藥企業(yè);人力資源;管理模式
研究醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變,構(gòu)建適合我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的人力資源管理模式,對(duì)促進(jìn)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng),具有十分重要的意義。
通過(guò)查閱文獻(xiàn)和抽樣調(diào)查,筆者對(duì)我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理情況進(jìn)行了研究�？梢钥闯�,建國(guó)后,醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展和演變過(guò)程。在管理模式上,可以劃分為兩大時(shí)期,第1個(gè)時(shí)期是從1949年新中國(guó)成立到1978年黨的十一屆三中全會(huì),計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人力資源管理模式是這一時(shí)期的主要特點(diǎn);第2個(gè)時(shí)期是從黨的十一屆三中全會(huì)以后直至現(xiàn)在,是從對(duì)物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變的時(shí)期,這里把它稱為過(guò)渡時(shí)期的人力資源管理模式。
1 計(jì)劃型管理模式
建國(guó)后至1979年以前,我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)有600多家。這一時(shí)期我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式我們稱之為計(jì)劃型管理模式,簡(jiǎn)稱計(jì)劃型模式。計(jì)劃型模式的主要特點(diǎn)見(jiàn)表1。
1.1 計(jì)劃剛性
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,醫(yī)藥企業(yè)在用工程序、人力資源數(shù)量、職能部門(mén)設(shè)置、管理人員的任命等方面完全由上級(jí)部門(mén)決定,員工之間缺乏競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。企業(yè)在用工上沒(méi)有自主權(quán),完全處于被動(dòng)狀態(tài)。醫(yī)藥企業(yè)沒(méi)有選擇員工和解雇員工的權(quán)利。員工的數(shù)量、職稱的比例都是按計(jì)劃設(shè)置的。而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和銷售情況等各個(gè)方面也都是由上級(jí)主管部門(mén)統(tǒng)一確定的,企業(yè)只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn),在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成計(jì)劃即可。
1.2 工資和福利實(shí)行平均主義
員工進(jìn)入企業(yè)后,按學(xué)歷高低、工齡長(zhǎng)短確定相應(yīng)級(jí)別。大多數(shù)員工的勞動(dòng)報(bào)酬,一方面按工齡累計(jì),由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)整工資;另一方面是根據(jù)按工齡與工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的職稱來(lái)晉升工資,即勞動(dòng)報(bào)酬主要取決于工作時(shí)間長(zhǎng)短和每一個(gè)工齡應(yīng)計(jì)的報(bào)酬額,基于員工所積累的勞動(dòng)貢獻(xiàn)隨著年齡的增長(zhǎng)而上升。醫(yī)藥企業(yè)員工的工資報(bào)酬、福利待遇基本上是均衡的,即實(shí)行平均主義,企業(yè)多采取精神激勵(lì)如表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)稱號(hào)、主人翁意識(shí)等形式激勵(lì)員工,提倡員工的奉獻(xiàn)精神。
1.3 員工依附于企業(yè)
在醫(yī)藥企業(yè)與在其它企業(yè)一樣,員工屬于該企業(yè)所有,很少向醫(yī)藥企業(yè)外部流動(dòng)。企業(yè)保管著每個(gè)員工的檔案,有時(shí)戶口也遷到企業(yè)所在的地理區(qū)域內(nèi)。醫(yī)藥企業(yè)實(shí)行就業(yè)、福利、保障一體化制度。員工是企業(yè)的主人,享有子女入托、住房、醫(yī)療等全部社會(huì)福利,并獲得終身的社會(huì)保障,即退休、養(yǎng)老、喪葬及未成年子女的撫養(yǎng)、就業(yè)等。員工只要不出現(xiàn)觸犯法律等情況,企業(yè)一般不會(huì)開(kāi)除員工。
1.4 沒(méi)有勞動(dòng)力市場(chǎng)
國(guó)家沒(méi)有勞動(dòng)力市場(chǎng),國(guó)家對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行統(tǒng)一的分配調(diào)動(dòng)。醫(yī)藥企業(yè)的管理者由政府醫(yī)藥主管部門(mén)考核任命,絕大多數(shù)是由醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部提拔到管理層或由醫(yī)藥主管部門(mén)委派。勞動(dòng)者在就業(yè)方面沒(méi)有自主權(quán),醫(yī)藥企業(yè)在用人上也沒(méi)有選擇權(quán)。
1.5 員工是企業(yè)的主人
員工處于主人翁的地位。一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)設(shè)有一個(gè)工會(huì),員工之間關(guān)系親密,勞企關(guān)系融洽。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會(huì)組織與企業(yè)之間關(guān)系協(xié)調(diào),工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者多為醫(yī)藥企業(yè)管理層的成員,即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。由于有黨、團(tuán)組織的存在,員工的參與意識(shí)很強(qiáng)。
2 過(guò)渡型管理模式
1979年至今,我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到接近7000家。在這20多年的時(shí)間里,我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式開(kāi)始轉(zhuǎn)變。我們把這一時(shí)期企業(yè)的人力資源管理模式稱為過(guò)渡型管理模式,簡(jiǎn)稱過(guò)渡型模式。過(guò)渡型模式與計(jì)劃型模式相比有了很大的區(qū)別,其特點(diǎn)見(jiàn)表2。
2.1 勞動(dòng)力市場(chǎng)從無(wú)到有
自1979年至今,從無(wú)到有、從單一到多種形式的勞動(dòng)就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)得到較大的發(fā)展,在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的過(guò)程中發(fā)揮的作用也越來(lái)越大。企業(yè)有了用人上的自主權(quán)和選擇權(quán)。中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)與美國(guó)發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)相比,各項(xiàng)制度還需不斷完善,但它在我國(guó)多種所有制經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面仍起了很大作用。據(jù)調(diào)查,有44%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為難以招聘到滿意的員工,有31%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為人才市場(chǎng)不健全。
2.2 招聘、選拔上由分配、任命向制度化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變
醫(yī)藥企業(yè)對(duì)員工的管理由原來(lái)的“人管人”走向“制度管人”,主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):第一,在用工制度上,由原來(lái)醫(yī)藥管理部門(mén)統(tǒng)一安排員工,轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥企業(yè)自主選擇員工,企業(yè)也有了更大的選擇范圍和更多的選擇渠道;第二,在晉升方面,醫(yī)藥企業(yè)可以通過(guò)招聘、考試等方式擇優(yōu)錄用,改變了原來(lái)由領(lǐng)導(dǎo)考核指定的局面。據(jù)調(diào)查,有67%的醫(yī)藥企業(yè)在選拔中層干部時(shí)采取了競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用的方法,并且選拔范圍擴(kuò)大,既可在企業(yè)內(nèi)選拔,也可在社會(huì)上招聘。
2.3 報(bào)酬結(jié)構(gòu)趨于多元化,分配上仍然存在平均主義
自1979年始,改變了工資制度結(jié)構(gòu)單一化的狀況。員工的貨幣工資中標(biāo)準(zhǔn)工資由原來(lái)所占的85%開(kāi)始下降,獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實(shí)際技能水平和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小為參考來(lái)增、減工資,出現(xiàn)以按勞分配為主的多種分配形式[1]。分配上增加了員工收入的彈性。據(jù)調(diào)查,有87%的醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)波動(dòng)與員工的收入掛鉤。盡管如此,仍存在許多問(wèn)題:一是獎(jiǎng)金、津貼人人有份,而且獎(jiǎng)金多為團(tuán)體性的,缺乏針對(duì)性與個(gè)體性,尤其國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生了新的平均主義;二是體制性收入差別懸殊,因?yàn)椴煌?jīng)濟(jì)性質(zhì)所導(dǎo)致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來(lái)看,國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)員工收入明顯低于合資或獨(dú)資醫(yī)藥企業(yè)的員工收入;三是同一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi),不同崗位收入差距拉大。營(yíng)銷等崗位接觸市場(chǎng)多,報(bào)酬機(jī)制改革得早,實(shí)行“工效掛鉤”,因而與醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)其他崗位拉大了收入上的差距。
2.4 評(píng)價(jià)方面以經(jīng)驗(yàn)性為主
醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工作崗位的評(píng)價(jià)系統(tǒng)多以經(jīng)驗(yàn)性為主。除了營(yíng)銷崗位及部分操作崗位有具體量化的評(píng)價(jià)體系,很多崗位都是采取語(yǔ)言差別性的評(píng)價(jià),如分為好、中、壞或優(yōu)秀、稱職、一般、不合格等。大部分醫(yī)藥企業(yè)主要采取經(jīng)驗(yàn)性考核方式,對(duì)于設(shè)置的崗位數(shù)量和崗位職責(zé)范圍,考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
2.5 培訓(xùn)方面呈現(xiàn)出階段性和零散性
醫(yī)藥企業(yè)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出3個(gè)特點(diǎn):一是有崗前培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容包括:企業(yè)歷史、宗旨、目標(biāo)及所任崗位職責(zé)、任務(wù)等。調(diào)查發(fā)現(xiàn),所有被調(diào)查企業(yè)都對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。二是崗前培訓(xùn)多為自我培訓(xùn),培訓(xùn)者多為本崗位的領(lǐng)導(dǎo)者或者本企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查,有66%的醫(yī)藥企業(yè)是由本企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的,外聘專家或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工培訓(xùn)的醫(yī)藥企業(yè)僅占34%。三是醫(yī)藥企業(yè)對(duì)員工缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃。
3 構(gòu)建現(xiàn)代型管理模式
針對(duì)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理上存在的不足,揚(yáng)長(zhǎng)避短,注重實(shí)效,突出特色,構(gòu)建適合我國(guó)國(guó)情的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式,簡(jiǎn)稱現(xiàn)代型模式,其特點(diǎn)見(jiàn)表3。
3.1 制度成剛性
應(yīng)當(dāng)建立一系列的人力資源管理規(guī)章制度,制度的規(guī)定力求面面俱到,實(shí)現(xiàn)用制度規(guī)范人、約束人,在制度面前人人平等,以利于人才脫穎而出。應(yīng)當(dāng)改變只注重主觀好惡及過(guò)于重視人情、關(guān)系、血統(tǒng)、出身、年資和特權(quán)的傳統(tǒng)積習(xí),轉(zhuǎn)而重視人的能績(jī),堅(jiān)持以能績(jī)論英雄,積極推行“保護(hù)出頭鳥(niǎo),鞭打慢走�！钡挠萌藱C(jī)制。
3.2 人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重
在人才的晉升和選拔上,醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在晉升標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的情況下,填補(bǔ)基層以上職務(wù)空缺時(shí),讓員工在開(kāi)放的生存環(huán)境下優(yōu)勝劣汰。優(yōu)秀的員工不妨采取美國(guó)企業(yè)“快車道”的提拔方式[2],即可以越級(jí)提拔,不一定需要一級(jí)一級(jí)地提拔。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)外部前來(lái)應(yīng)聘的人才,要著重挖掘其比較優(yōu)勢(shì),以彌補(bǔ)醫(yī)藥企業(yè)人才庫(kù)之欠缺。在候選人條件相仿的情況下,優(yōu)先選用內(nèi)部員工,這樣既可以激勵(lì)在職員工,又可以節(jié)省開(kāi)支。應(yīng)始終堅(jiān)持人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重,既不埋沒(méi)人才,又以更廣闊的視野選拔人才,從而可使人力資源達(dá)到合理配置。
3.3 年序工資和彈性工資相結(jié)合
應(yīng)當(dāng)把員工作為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者,建立員工與企業(yè)榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成:一部分為年序工資,這部分是由學(xué)歷、職稱和員工為醫(yī)藥企業(yè)服務(wù)年限累計(jì)而確定的,隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報(bào)酬是基礎(chǔ)的,是剛性的,以達(dá)到穩(wěn)定員工、減少流動(dòng)的目的;另一部分為彈性的浮動(dòng)工資,主要根據(jù)員工工作的技能高低和貢獻(xiàn)大小來(lái)確定,即通過(guò)工作表現(xiàn)、努力程度、業(yè)績(jī)多少等指標(biāo)來(lái)拉開(kāi)員工收入上的差距,以達(dá)到鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、不斷提高的目的。
3.4 充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織和企業(yè)的作用,建立融洽的勞資關(guān)系
在處理好醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部“老三會(huì)”、新三會(huì)”關(guān)系的過(guò)程中,在充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織作用的同時(shí),不斷加強(qiáng)工會(huì)的建設(shè),加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會(huì)的職能。企業(yè)內(nèi)工會(huì)要站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度上,緩和由員工下崗等諸多因素帶來(lái)的勞資關(guān)系緊張,一方面,要代表員工同資方交涉,爭(zhēng)取員工的應(yīng)得利益;另一方面,要發(fā)揮教育功能,倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神,不僅使勞資雙方形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的共同體,而且使勞資雙方在情感上不斷溝通,進(jìn)行和諧的大家庭式的交流。
3.5 績(jī)效評(píng)價(jià)細(xì)化[3]和量化
醫(yī)藥企業(yè)在明確了崗位職責(zé)和工作范疇的情況下,應(yīng)按照崗位要求,遵循“對(duì)崗、對(duì)事、不對(duì)人”的原則,對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核�？己艘⒅毓ぷ鞅憩F(xiàn)和創(chuàng)造潛能,根據(jù)剛性的標(biāo)準(zhǔn),用量化的手段,得出公開(kāi)性的且有根據(jù)的考核評(píng)價(jià)報(bào)告,并把員工的考核評(píng)價(jià)結(jié)果“排名定位”。然后,根據(jù)考核評(píng)價(jià)結(jié)果擇優(yōu)晉升,對(duì)那些出類拔萃的能人,給予高工資、優(yōu)越的工作條件和具有挑戰(zhàn)性的職位,以鼓勵(lì)和帶動(dòng)其他員工。這種開(kāi)發(fā)機(jī)制根據(jù)能績(jī)用人,鼓勵(lì)員工后天努力奮斗,淡化血統(tǒng)、先天出身、門(mén)第和人情關(guān)系,也是實(shí)行彈性工資制的一個(gè)重要前提。
3.6 注重員工培訓(xùn)
醫(yī)藥企業(yè)要建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的訓(xùn)練體系,包括內(nèi)容上的完整性和時(shí)間上的連續(xù)性以及操作方法上的科學(xué)性。完整的培訓(xùn)內(nèi)容包括人格訓(xùn)練、心理訓(xùn)練、能力訓(xùn)練。其中,人格訓(xùn)練是基礎(chǔ),對(duì)員工的訓(xùn)練首先要幫助他們解決如何做人的問(wèn)題;其次是培養(yǎng)一個(gè)人良好的心理素質(zhì),如自信心、意志力、專注力、成就欲等;最后訓(xùn)練他做事的能力。三者之間密切結(jié)合,才能使培訓(xùn)真正有效,達(dá)到提升員工素質(zhì)和能力的目的。除了內(nèi)容完整外,訓(xùn)練方法的科學(xué)性也非常重要。好的訓(xùn)練方法集中反映在兩點(diǎn):在極短的時(shí)間內(nèi)快速完成訓(xùn)練;訓(xùn)練的內(nèi)容能極深刻地印在訓(xùn)練者的腦海里。
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