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中國企業(yè)的低成本戰(zhàn)略
中國企業(yè)的低成本戰(zhàn)略 摘要:中國企業(yè)成長經(jīng)歷的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型思維是很重要的戰(zhàn)略性思維,全面而準確的去理解中國企業(yè)20年的發(fā)展背景是我們在理解企業(yè)戰(zhàn)略時更重要的問題,而只有理解了這個問題,對于企業(yè)成長性的問題才會有一個更加準確的看法。
我們把中國企業(yè)發(fā)展問題的轉(zhuǎn)型總結(jié)為下面三個方面:
一是短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟轉(zhuǎn)型短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟的發(fā)展,給了中國大多數(shù)企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)的**和機會,這也形成了很多企業(yè)的戰(zhàn)略取向,這里面最著名的是聯(lián)想的"貿(mào)-工-科"的發(fā)展戰(zhàn)略。
在那種短缺經(jīng)濟時代,沒有什么比做貿(mào)易賺錢更有說服力的事情了,比如說彩電,在那個時代和現(xiàn)在完全不可同日而語。在1978到1995年這段時間,中國基本上是這種短缺經(jīng)濟時代,彩電是要憑票買的,企業(yè)之間比拼的是企業(yè)的性質(zhì)和生產(chǎn)的能力。在中國彩電業(yè)的競爭格局中,在這種轉(zhuǎn)型中最大的成功者是長虹公司,這個以國家性質(zhì)為主的企業(yè),1973年起就開始研制黑白電視機,1979年從日本松下引進全國第一條彩電生產(chǎn)線,1982年其年產(chǎn)能就已經(jīng)達到了10萬臺。1985年又從松下引進了全中國最后一條生產(chǎn)線,1986年生產(chǎn)能力增至32萬臺,1992年增至100萬臺,1996年繼續(xù)增加到660萬臺,1998年生產(chǎn)出930萬臺,總量位居全球第四。
這種生產(chǎn)能力和國字招牌的優(yōu)勢在中國這次大轉(zhuǎn)型中顯示了極其強大的競爭力。相反,那些以民字為主的公司和剛從國字轉(zhuǎn)型的公司則沒有這么大的競爭實力。在這次大的轉(zhuǎn)型發(fā)展中,以2001年中國正式的加入WTO為準,前后5年,中國基本商品已經(jīng)陷入了嚴重的過剩時代,這個特點就導致了中國企業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型。
二是中國市場的"貿(mào)-工-科"向國際板轉(zhuǎn)型為什么這樣講,因為對中國企業(yè)的一些所謂的成功經(jīng)驗,現(xiàn)在看來還不是蓋棺定論的時候。由于中國市場巨大的包容性使得中國企業(yè)賺錢的門檻變得非常低,這就使我們在很多關(guān)鍵性的管理和技術(shù)問題上沒有一種相對的遠見。
一般人容易將2001年11月中國加入WTO當作中國企業(yè)國際化的起點,其實,中國企業(yè)參與全球化競爭是一個逐步演進的過程,2001年可以算作這一過程的轉(zhuǎn)折點。大量外資進入,迅速使我國許多產(chǎn)業(yè)被國外跨國公司壟斷。在通信業(yè)有著名的"七國八制";在電腦行業(yè)有IBM、惠普、蘋果等;在彩電業(yè)有松下、日立、索尼、飛利浦等。
1992年,中國政府明確提出"以市場換技術(shù)"的發(fā)展策略,大幅度降低關(guān)稅,同時取消部分進口許可證,使外資對中國經(jīng)濟的控制進一步加強,國內(nèi)企業(yè)面臨的壓力達到頂點。風起云涌的合資,使一大批國內(nèi)品牌從此消亡。而進入1995年,半壁江山已被國外品牌占領(lǐng)。電腦行業(yè)前10名只有聯(lián)想一個純正的國產(chǎn)品牌,飲料界只剩下健力寶,彩電業(yè)也只有長虹。這個殘酷的事實決定了1995年以前中國企業(yè)的競爭目標---決戰(zhàn)跨國公司。在這場波瀾壯闊的市場爭奪戰(zhàn)中,國內(nèi)企業(yè)幾乎無一例外地采取了低成本競爭戰(zhàn)略。這是后發(fā)國家的企業(yè)必然采取的一種競爭戰(zhàn)略。
按照美國學者邁克-波特的競爭理論,企業(yè)戰(zhàn)略只有兩種:低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,現(xiàn)在諸多企業(yè)實踐已經(jīng)證明了這種觀點的有效性。作為后發(fā)國家的企業(yè),中國企業(yè)是很難采取差異化戰(zhàn)略。因為對于工業(yè)企業(yè)來說,差異化主要是產(chǎn)品的差異化,而產(chǎn)品的差異化又主要是技術(shù)的差異化。但是,由于技術(shù)的更新?lián)Q代總要受到買方經(jīng)營成本的制約,所以,技術(shù)的演進總是表現(xiàn)出遞進的特征。也就是說,一個新技術(shù)的被廣泛引用,必須與原有技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)的過渡。電腦業(yè)的術(shù)語"兼容"最能說明這一問題。當然,企業(yè)也可以走自主研發(fā)的道路,但是,這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面,中國科技力量集中的軍隊和科研院所,由于體制轉(zhuǎn)換的障礙,始終無法突破性地完成"國家主導"向"企業(yè)主導"的科研模式的轉(zhuǎn)變。另一方面,采取專利付費和仿制的技術(shù)追趕戰(zhàn)術(shù),也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由于這兩方面原因,中國真正走上差異化戰(zhàn)略道路的企業(yè)鳳毛麟角,深圳華為可以算作一個特例,但即便如華為這樣的企業(yè),面對思科這樣的國際對手,還根本談不上差異化競爭。所以,低成本戰(zhàn)略是中國企業(yè)的必然選擇。
三是國有企業(yè)通過改革向其它形式轉(zhuǎn)型
如果我們仔細觀察一下當今排在前10位的市場化大型企業(yè),就會發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象:他們基本上都是國有企業(yè)改制過來的企業(yè)。
這個現(xiàn)象說明了一個問題:如果國有企業(yè)在產(chǎn)權(quán)改革方面一旦取得突破性進展,將比純粹的民營企業(yè)發(fā)展得更快。個中緣由在于:國有企業(yè)掌握了絕大部分企業(yè)發(fā)展所必須的資源,行業(yè)好才是企業(yè)好的更重要的原因。人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗、資金、優(yōu)惠政策等方面,國有企業(yè)有著民營企業(yè)可望而不可及的優(yōu)勢。
但是,相比民營企業(yè),國有企業(yè)也有一個致命的弱點,即人才資源的潛力難以發(fā)揮出來。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的初級階段,這個弱點表現(xiàn)得還不十分明顯。
但是當國有企業(yè)的其它資源優(yōu)勢逐漸弱化的時候,僅憑資金優(yōu)勢已經(jīng)無法左右市場。這個時候,國有企業(yè)的致命弱點就暴露無遺。誰是影響中國企業(yè)未來競爭力的重要原因?從戰(zhàn)略上去理解這個問題非常的復雜,而關(guān)于國有企業(yè)的效率高還是民營企業(yè)效率高的問題在理論和實踐上都存在著巨大的分野。
以香港的兩位學者來說,經(jīng)濟學家張五常是典型的說國有企業(yè)沒有效率的,認為中國未來企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要求企業(yè)在制度上進行創(chuàng)新;而同在香港的郎咸平則認為中國的國有企業(yè)的效率要比民營企業(yè)要高,而且舉出了很多的案例作為說明。那么誰對誰非,也許每個人都有自己的看法,但作為中國企業(yè)的主體性的問題,國有企業(yè)由于在資源和政策上有比民營企業(yè)和外國企業(yè)更多的優(yōu)勢,在量上也顯得很多,其改革的邏輯和路局都會對中國企業(yè)的競爭狀況都會有很明顯的影響,這個背景看來是更加的深沉。
轉(zhuǎn)型思維是很重要的戰(zhàn)略性思維,全面而準確的去理解中國企業(yè)在20年的發(fā)展背景是我們在理解企業(yè)戰(zhàn)略時更重要的問題,而只有理解了這個問題,對于企業(yè)成長性的問題才會有一個更加準確的看法。
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