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中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路的淺析
摘 要:隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)也迅猛發(fā)展。我國的家族企業(yè)在壯大的同時,也暴露出很多問題。這些問題不僅制約著我國家族企業(yè)的發(fā)展、壯大,而且嚴重影響到我國經(jīng)濟的健康快速的發(fā)展。從我國家族企業(yè)的實際情況出發(fā),從理論和實踐角度對我國家族企業(yè)如何得到可持續(xù)發(fā)展進行探討,并就家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出建議。
關(guān)鍵詞:家族企業(yè);職業(yè)經(jīng)理人;層次管理;可持續(xù)發(fā)展
在中國,家族企業(yè)屬于私營企業(yè)和民營企業(yè)的體制范疇。據(jù)統(tǒng)計,目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中,家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上。家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步的發(fā)展壯大,也被認為是最有普遍意義的企業(yè)類型。因此,關(guān)注中國家族企業(yè)的生存和再發(fā)展,對中國的社會主義市場經(jīng)濟取得輝煌的成就,實現(xiàn)將中國帶入經(jīng)濟強國的最終目標,尤其顯得意義深遠而重大。
一、家族企業(yè)現(xiàn)狀
改革開放以來,中國特色的社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展,市場調(diào)節(jié)已經(jīng)成為社會資源配置的主要手段。社會環(huán)境的變遷,對中國家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也產(chǎn)生了深刻的影響。中國的家族企業(yè)自20世紀80年代發(fā)展至今有20多年的歷史。一方面,許多企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期進入成長發(fā)展期;另一方面,家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者在完成了企業(yè)原始積累后,他們的年齡、觀念和能力與企業(yè)發(fā)展的要求已存在一定程度的不相適應(yīng)。因此,如何有效引進企業(yè)家資源,保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,已經(jīng)成為理論界和企業(yè)界共同關(guān)注的一個現(xiàn)實問題。
從現(xiàn)實情況來看,全球范圍內(nèi),尤其是西方市場經(jīng)濟發(fā)達國家的家族型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢:(1)所有權(quán)和經(jīng)營者分離;(2)泛家族主義管理的盛行;(3)家族企業(yè)進一步社會化。
以日本松下電器公司為例,公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程,從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限,保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。蒙牛公司創(chuàng)始人牛根生更是一語道破真諦,“財散人聚,財聚人散”�？v觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè),存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。
目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段,日本也基本上完成家族企業(yè)化階段,海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階段向家族企業(yè)化階段演進,而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司,但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已,絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。
二、家族企業(yè)的優(yōu)勢及缺點
雷丁(G. Redding 1993)認為,華人家族企業(yè)“實質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物”。尤其值得注意的是,在華人社會的非家族企業(yè)中,也會彌漫著家族文化的氛圍,這是華人調(diào)節(jié)人際關(guān)系、工作運作方式的長期習(xí)而不察的基本模式,也是中國文化的一個重大特色。在那些注重專業(yè)化規(guī)范化管理的家族企業(yè)中,家族文化氛圍可能逐漸淡薄,公正公平的職業(yè)化管理和人本主義的文化氛圍會逐步形成,但家文化始終滲透其中,特別在人力資源的整合中起著潤滑劑的作用。
家族企業(yè)中一個重要特點就是家族與企業(yè)兩部分之間相互的影響以及兩者目標之間的潛在沖突。Lansberg and Kapner(1983)指出,家族和企業(yè)存在的目標是不一致的,家族的目標是照顧和支持家族成員的生存和發(fā)展,而企業(yè)存在的目標就是為了通過提供商品和服務(wù)以獲得利潤。家族企業(yè)必須面對這種企業(yè)與家族之間的目標沖突,在兩者之間找到一種平衡:既滿足家族成員的需要,又使自己和企業(yè)從家族成員的貢獻中獲益。雖然對家族企業(yè)的研究開始得到前所未有的重視,但家族企業(yè)在主流管理學(xué)領(lǐng)域中仍然屬于被忽視的研究對象,因此家族企業(yè)中許多概念和實際問題都是理論研究的空白。長期以來研究者對家族企業(yè)的忽視是由于主流企業(yè)治理理論形成了一種廣泛的信仰:大型的、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的,由職業(yè)經(jīng)理人管理的公司將成為占據(jù)國家經(jīng)濟的主導(dǎo)地位。然而最近十年來,人們發(fā)現(xiàn)這種預(yù)言并未實現(xiàn),相反世界各地占經(jīng)濟主導(dǎo)地位并占企業(yè)總數(shù)很大部分的仍然是家族企業(yè),而且各國的家族企業(yè)與本國特定的文化相結(jié)合,演練出更多的值得探討的現(xiàn)象和問題。
家族企業(yè)發(fā)展至今在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律,特別是中國的私營企業(yè),大多數(shù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在著,遵循著這樣的生存規(guī)律。資料顯示,家族企業(yè)的平均壽命為24年,恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同;有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中,其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代,后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出,家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。
三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的具體措施
(一)吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人
追求成功的家族企業(yè)需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,而不僅僅是一個強勢人物。當企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時,如果還是依靠老板一人當家,受其個人精力時間所限,他往往不得不依賴第二手材料做出決策,這樣他對所批準的每一件事只可能有最低限度的了解。另外,老板身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個人密友和助手,他們削弱了老板同管理層的聯(lián)系,企業(yè)的決策控制權(quán)力日益落入老板私人秘書、辦公室主任等他個人所喜歡的人手中。創(chuàng)業(yè)者失去對企業(yè)的控制,同時窒息了企業(yè)的生機和活力。
(二)規(guī)范化管理
首先,要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面,首要考慮的問題不是制度的建設(shè),而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老,這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。
其次,推行層次管理。根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會,在推行層級管理的過程中,最容易犯的錯誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的,自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”,但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問,外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立,下面就會對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來,政策的執(zhí)行就不堅決,組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果,家族企業(yè)的老板需要有清醒的認志,培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光,避免不合理的越級指揮的發(fā)生。
四、結(jié)語
我國的家族企業(yè)大多數(shù)處于滿足根植于先天條件需求的階段,這與我國一貫的“小農(nóng)經(jīng)濟”思想密切相關(guān),這決定了家族企業(yè)難以達到理想化的需求層次和境界。只有吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人并對企業(yè)實行規(guī)范化管理,才能使企業(yè)家和其家族優(yōu)秀的精神品質(zhì)傳遞到企業(yè)中去,促使企業(yè)形成一種鼓舞人心的力量和共同的愿景,從而持續(xù)穩(wěn)步地發(fā)展下去。
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