企業(yè)生涯發(fā)展與人力資源管理

企業(yè)生涯發(fā)展與人力資源管理 劉韜     九十年代以來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境發(fā)生根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品周期不斷縮短、市場競爭環(huán)境日趨激烈。一度曾享有掌握市場優(yōu)勢的公司或企業(yè)，而今不知不覺地發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷身于激烈的市場戰(zhàn)斗中，以便重新建立其優(yōu)勢，重獲市場占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法如何確保其生存。

為了對這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑：如購并、分散投資、降低額外費(fèi)用、壓縮成本等一些合理化措施。在目前的環(huán)境之下，若忽視了這些事，而以百年老店自居而屹立不動(dòng)，必定會(huì)身陷危窘之境，更惶論生存與發(fā)展。其實(shí)，在企業(yè)生命周期的每一個(gè)階段，采取相應(yīng)的人力資源管理策略，才是最根本的應(yīng)對策略。 

企業(yè)演進(jìn)的歷程 

     無論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從幾十年來企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在歷經(jīng)下列的幾個(gè)演進(jìn)過程：

生產(chǎn)導(dǎo)向 → 市場導(dǎo)向 → 人力資源導(dǎo)向 

正如眾所周知，生產(chǎn)導(dǎo)向的階段維持了相當(dāng)久，當(dāng)時(shí)重視的產(chǎn)品。其特點(diǎn)就是大量生產(chǎn)，“只要有產(chǎn)品出來，萬事OK”。福特汽車就曾是那個(gè)時(shí)代一個(gè)生動(dòng)的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產(chǎn)黑色。 

市場導(dǎo)向也是近十幾年來的趨勢，國內(nèi)企業(yè)也相當(dāng)重視。因?yàn)樽龀鰜淼漠a(chǎn)品要銷售得出去才行，所以市場導(dǎo)向的特點(diǎn)是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、質(zhì)量，作為顧客滿意度的基礎(chǔ)。只有提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)，才能享有市場占有率。而“品質(zhì)、質(zhì)量”的貢獻(xiàn)者、達(dá)成者、實(shí)現(xiàn)者是誰呢？ 

現(xiàn)在，讓我們用以下的兩張圖來說明前述兩個(gè)理由給我們的啟示： 

圖一的畫法與一般稍有差異。初創(chuàng)，亦稱為創(chuàng)始；繁榮，亦稱為成熟，“轉(zhuǎn)型”，大多稱為“衰退”。轉(zhuǎn)型與衰退之間，即在于是否重視及善用人力資源而異，所以才可能有“繼續(xù)繁榮”、“平穩(wěn)”、以及“衰退”三種不同的結(jié)果。 

（圖一略：即 初創(chuàng) → 成長 → 繁榮 → 轉(zhuǎn)型<繼續(xù)繁榮、平穩(wěn)、衰退三種不同的結(jié)果>） 

圖二是在市場學(xué)上常見的圖。同樣地，企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”，要依賴“人力資源”，才能繼續(xù)繁榮或穩(wěn)定成長，但卻不致衰退或消失，也就是要有優(yōu)秀的人力資源或人才資源，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)上推陳出新。在產(chǎn)品A的生命周期即將達(dá)到成熟期時(shí)，B產(chǎn)品已開始研發(fā)，有時(shí)甚至更早著手不同新產(chǎn)品的研究。 

（圖二略） 

從以上兩個(gè)簡圖中，我們不難看出： 

一、產(chǎn)品的生命周期是否周而復(fù)始，決定企業(yè)生命周期能否持續(xù)。 

二、人力資源的素質(zhì)，決定企業(yè)能否隨時(shí)間產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，以符合顧客的需要。

三、企業(yè)生命周期演變的不同發(fā)展結(jié)果，取決于企業(yè)不同生命周期的人力資源規(guī)劃策略。

 各階段人力規(guī)劃策略 

從企業(yè)生命周期與企業(yè)人力資源規(guī)劃她們的互相依賴情形，在人力資源管理的層面上，又可劃分為下列兩種不同的境界。

     第一種，是如何以專業(yè)的人力資源管理理念與實(shí)務(wù)在企業(yè)的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展（含生涯發(fā)展）政策與制度。（如圖三所示） 


在征聘任用、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展，以及生涯管理等策略方面，每一項(xiàng)都針對企業(yè)的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施；而且，除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外，并隨時(shí)尋求改善。也只有這種有系統(tǒng)、有步驟的、專注與專業(yè)性的做法，才能使企業(yè)內(nèi)的人力資源充分達(dá)到“人盡其才”、“全員樂意”、“經(jīng)營得意”的境地。

第二種，是“轉(zhuǎn)型”階段“經(jīng)營得意”的任務(wù)。人力資源管理在此一階段所扮演的角色，最具關(guān)鍵性作用。我覺得：國內(nèi)企業(yè)的生命周期不是很長，每年都有成千上萬的企業(yè)成立，但也有千百個(gè)企業(yè)消失，尤其是民營企業(yè)，往往是“各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)幾年”。反觀歐美，雖然也有這種起伏，但企業(yè)的生命周期卻相對較長。這當(dāng)然歸著于對“人力資源”重視的程度和人力資源管理的效能較高。

正如兩位組織轉(zhuǎn)型大師Amir Levy及Uri Merry所說，“組織轉(zhuǎn)型是面對組織內(nèi)急速、基本、及整體變革的問題�！彼麄兺瑫r(shí)認(rèn)為這是一種“計(jì)劃性的變革”。因?yàn)槠髽I(yè)走向成熟期或繁榮期之后，可能會(huì)面臨組織結(jié)構(gòu)老化、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意、成本增加、服務(wù)品質(zhì)降低的現(xiàn)象，因而需要組織成員（管理者、顧問、團(tuán)體）刻意所形成的變革。這時(shí)，人力資源管理上扮演積極、主導(dǎo)、及執(zhí)行與轉(zhuǎn)化的角色，而圖三最下方的“培訓(xùn)發(fā)展”就是參與及執(zhí)行“組織發(fā)展與變革”的工具之一；而生涯管理的各種措施，又是使全體員工在企業(yè)生命周期中不同階段，都能保持企業(yè)全體員工表現(xiàn)出顛峰的績效；而顛峰績效的另兩種支柱便是：完整良好的個(gè)人（心智情緒精神）及信仰體系（自我實(shí)現(xiàn)及自我強(qiáng)化），這兩項(xiàng)支柱，亦正是“生涯管理”的極致和有效人力資源管理的結(jié)果。

1

2

3

4

5

6

　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

7

8

9

10