跨國(guó)經(jīng)理人的全球化難題

跨國(guó)經(jīng)理人的全球化難題　　 經(jīng)理人和企業(yè)共同面臨的挑戰(zhàn)

　　1992年億萬(wàn)富翁羅斯·佩羅特（Ross Perot）競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)時(shí)，在一次集會(huì)上，把美國(guó)黑人稱為“你們這些人”（Youpeople），從而得罪了聽(tīng)眾，尤其是黑人聽(tīng)眾。他們認(rèn)為這個(gè)稱呼帶有種族歧視色彩。雖然佩羅特先生的初衷可能并沒(méi)有這個(gè)意思，但是“你們這些人”的用語(yǔ)的確意味著“我們”和“他們”的區(qū)分，由此導(dǎo)致的負(fù)面輿論粉碎了佩羅特先生的總統(tǒng)夢(mèng)。

　　美國(guó)食品制造業(yè)的一家跨國(guó)公司從本部派遣一位杰出的美國(guó)經(jīng)理出任該公司駐日本分公司的總經(jīng)理。雖然此人在國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)非凡，可是在他派駐東京的18個(gè)月內(nèi)，他所在的日本分公司卻把其市場(chǎng)份額的98％輸給了一家歐洲競(jìng)爭(zhēng)者。事后的調(diào)查表明。市場(chǎng)份額之所以迅速流失，主要原因在于這位派駐國(guó)外的美國(guó)經(jīng)理及其家人在赴日后最初的六個(gè)月里對(duì)東京難以適應(yīng)，無(wú)法正常開(kāi)展工作：而在最后的六個(gè)月里，他又忙于回國(guó)后的工作安排，因?yàn)槟菚r(shí)他已得知他在美國(guó)總公司內(nèi)的對(duì)手已被提升到一個(gè)他們倆都心儀已久的職位上，他必須為他個(gè)人的自身發(fā)展計(jì)劃重新走上軌道而作出大量努力。就這樣整整18個(gè)月的任期內(nèi)，他真正專心投入工作的時(shí)間只有六個(gè)月，無(wú)怪乎他的日本分公司會(huì)把這么大的市場(chǎng)份額輸給了歐洲競(jìng)爭(zhēng)者。

　　以上兩個(gè)事例都清楚地表明：無(wú)論是企業(yè)的經(jīng)理人員個(gè)人還是企業(yè)本身都必須學(xué)會(huì)適應(yīng)市場(chǎng)全球化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

　　美國(guó)著名思想庫(kù)哈得森研究中心的一項(xiàng)研究表明，在1985至2000年間，在美國(guó)初次參加工作的勞動(dòng)者中只有15％是白人男子：這一變化被命名為”人力資源2000”：同時(shí)，還有一個(gè)現(xiàn)象被命名為“全球人力資源2000”，即跨國(guó)人口的流動(dòng)在明顯上升。跨國(guó)人口的流動(dòng)上升由三個(gè)因素導(dǎo)致：（1）發(fā)達(dá)西方國(guó)家人力資源的普遍老齡化：（2）世界大部分國(guó)家移民限制的放寬：（3）許多較不發(fā)達(dá)國(guó)家教育水平的提高。這三個(gè)因素的聯(lián)合作用。導(dǎo)致了越來(lái)越多人從輕不發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)達(dá)國(guó)家的流動(dòng)。與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)全球化的影響以及對(duì)新興市場(chǎng)充滿機(jī)會(huì)的樂(lè)觀預(yù)測(cè)，也意味著將有越來(lái)越多的人從發(fā)達(dá)國(guó)家向較不發(fā)達(dá)國(guó)家流動(dòng)。

　　因此，是否能夠有效地管理企業(yè)內(nèi)部來(lái)自世界各國(guó)的勞動(dòng)者，即駕馭國(guó)際人力資源多元化的能力（如美國(guó)食品制造商在日本一例），和管理國(guó)內(nèi)各民族勞動(dòng)者的能力即駕馭國(guó)內(nèi)人力資源多元化的能力（如羅斯·佩羅特一例）已經(jīng)成為21世紀(jì)的經(jīng)理人迫在眉睫的課題。

　　保存自己還是適應(yīng)他人？

　　文化適應(yīng)指的是少數(shù)文化成員與主流文化成員間相互作用的方式，加拿大女王大學(xué)的約翰·貝利教授指出了文化適應(yīng)的兩個(gè)層面：文化保存與伙伴吸引。在這兩個(gè)層面的基礎(chǔ)上，可以定義出四種文化適應(yīng)的形式。即：（1）文化融合／多文化共存；（2）文化同化；（3）文化分隔；（4）文化邊緣化。

　　在文化融合或多文化共存時(shí)，人們覺(jué)得有必要保存他們的自己的文化，同時(shí)他們也被主流文化的準(zhǔn)則所吸引，把兩種文化的精髓相結(jié)合是文化適應(yīng)最為理想的一種形式。在我近期對(duì)500多個(gè)由北美派往54個(gè)國(guó)家的人所做的研究中，大部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，為了在國(guó)外有效地工作，他們必須把兩種文化的精髓結(jié)合。貝利教授對(duì)加拿大移民所作的研究也發(fā)現(xiàn)文化融合是最理想的文化適應(yīng)方式。

　　最無(wú)效的文化適應(yīng)方式是文化邊緣化。在這種情況下，來(lái)自少數(shù)文化的成員既不被鼓勵(lì)保留他們自己的文化準(zhǔn)則，也不被接納加入主流文化——加拿大土著的遭遇就是一例，幸運(yùn)的是這種情況在企業(yè)派駐國(guó)外的駐外經(jīng)理人員中極少出現(xiàn)。在這兩個(gè)極端之間的是文化同化和文化分隔。

　　在文化同化的情況下，少數(shù)文化的成員單方面去迎合主流文化。在我最近對(duì)外派與調(diào)回人員所做的研究中，許多外派職員都把這視為一種與當(dāng)?shù)厝嘶��?dòng)的有效方式。然而，外派職員如果過(guò)分被所駐在國(guó)的文化同化的話，他們就可能被指責(zé)為“本土化”，而總部的人也就會(huì)以懷疑的眼光看待他們。在處理國(guó)內(nèi)差異的時(shí)候，來(lái)自少數(shù)文化的成員很可能有失去自己豐富文化傳統(tǒng)的危險(xiǎn)。出生在美國(guó)和加拿大的中國(guó)人及其他亞洲人有很多這樣的事例。

　　文化分離是指少數(shù)文化的成員與主流文化保持距離。例如在國(guó)際環(huán)境中，許多來(lái)自少數(shù)文化的外派職員選擇專門(mén)住在劃定為外國(guó)人居住的區(qū)域，而很少與當(dāng)?shù)厝私佑|。在處理國(guó)內(nèi)差異時(shí)，來(lái)自某一少數(shù)民族的成員傾向于與來(lái)自相似文化背景的人多接觸。這種做法雖然比較簡(jiǎn)單易行，但它既不能產(chǎn)生有效的協(xié)作關(guān)系，也有悖于大部分公司所提倡的包容政策。

　　接近那些與你“非常不同”的人

　　1、派駐到其他國(guó)家工作。這種工作形式迫使人們直接面對(duì)與其它文化背景的人們共同生活和工作帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。來(lái)自其他文化背景的人有著非常不同的思維方式，他們的行為和價(jià)值觀也與我們的大相徑庭。這些挑戰(zhàn)包括與本民族中心主義有關(guān)的問(wèn)題（本民族中心主義指的是只從經(jīng)理人本民族的文化標(biāo)準(zhǔn)和角度出發(fā)看事物），以及面臨文化差異無(wú)法跨越時(shí)，如何學(xué)會(huì)了解發(fā)生事物的重要性。

　　2、培養(yǎng)自己的交際能力是跨國(guó)經(jīng)理人必須面對(duì)的。加拿大兩位傳媒教授威廉·豪威爾和斯特拉·延圖米發(fā)明了一種交際能力發(fā)展的五階段模型：

　�。�1）無(wú)意識(shí)無(wú)能力（在這種情況下，人們既沒(méi)有跨文化管理的意識(shí)，也沒(méi)有跨文化管理的能力；常常無(wú)心地或無(wú)意地得罪了有著另一文化背景的人，就如羅斯·佩羅特把黑人聽(tīng)眾稱為“你們這些人”一樣）；

　�。�2）有意識(shí)無(wú)能力（再次引用佩羅特的例子，這是指當(dāng)他被告知不能稱美國(guó)黑人為“你們這些人”。從而探索究竟應(yīng)該怎樣稱呼他們的階段）；

　　 （3）有意識(shí)有能力（人們知道在具有其它文化背景的人們面前該怎么說(shuō)怎么做才正確）；

　�。�4）無(wú)意識(shí)有能力（在這個(gè)階段上，人們能應(yīng)付自如地與具有其它文化背景的人交際，以致于這已成為他們的第二天性了，真正做到了“雙文化”）；

　�。�5）無(wú)意識(shí)超能力（這個(gè)階段的突出標(biāo)志是絕佳表現(xiàn)�？上У氖�，并非我們所有人在任何時(shí)候都能達(dá)到這個(gè)水平。交際能力訓(xùn)練的目的在于讓受訓(xùn)練者達(dá)到第三階段或以上，并不是無(wú)意識(shí)越能力；這就像即使是高爾夫超級(jí)球星，也并不總是能夠超能力發(fā)揮一樣。

　　這也就是說(shuō)，經(jīng)理人駕馭國(guó)際或國(guó)內(nèi)多元化的能力可以通過(guò)組織安排和訓(xùn)練方法得以提高，從而使他們及其所服務(wù)的公司更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。目前國(guó)外有大量直接投資流入中國(guó)，越來(lái)越多的外籍人士來(lái)到中國(guó)；而中國(guó)也開(kāi)始對(duì)國(guó)外直接投資，有許多中國(guó)人因?yàn)楣ぷ�，學(xué)習(xí)或其他個(gè)人原因到國(guó)外工作。鑒于上述情況以及大量少數(shù)民族在中國(guó)存在這一事實(shí)，中國(guó)也需要面對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)人力資源多元化所帶來(lái)的諸多問(wèn)題，尤其是管理層次的人才更需要具備這方面的能力，只有這樣才能更好地與來(lái)自不同種族或民族背景的人員協(xié)作共事。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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