如何設計人力資源管理體系？

如何設計人力資源管理體系？ 各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時間和精力才能做好。

在具體實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對企業(yè)的業(yè)務流程進行評估和重組、整合，因為業(yè)務流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對企業(yè)業(yè)務流程的實現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務流程，才能從根本上解決機構臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領導者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一個環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務流程的基礎上的話，如何高效、扁平得了？

在人力資源體系實施方面，包括個人能力素質(zhì)模型的設計、薪酬福利和激勵機制的建立，人員配置和培訓等。

組織架構設計與能力素質(zhì)模型

企業(yè)依據(jù)業(yè)務流程，設計出組織/崗位架構，確定部門的職能職責和彼此的關聯(lián)性。然后，對各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構和部門職責，明確人員的能力素質(zhì)要求�！皵�(shù)量分析”，即人員編制計劃設計，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計劃，在人員招聘與任用、培訓與發(fā)展、考核與評估及報酬與晉升等方面，提供了科學有效的依據(jù)。接著，是崗位評估，通過崗位評估，對不同崗位進行“相對價值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權限、信息反饋流程等。

績效考核與評估

在績效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標，進行目標分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特別指出的是：一，所謂考核，應是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因為據(jù)分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時間和精力才能做好，且這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂績效考核，應是對工作所最終達到的效果的考核，對于綜合管理部門，其考核指標應與直接管理部門或項目的業(yè)績掛鉤，即建立“激勵機制商務模型”，對于綜合管理部門，生硬照搬“標準量化”考核，最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。

因此，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的“關鍵績效指標”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業(yè)“倡導什么，反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵機制一道，鞭策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如GE，它在韋爾奇時代之所有取得了長盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線”績效管理機制，和“對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每個人”的人才理念不無關系！

在“活力曲線”的應用方面，本人的觀點是：競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場平均水平時，淘汰周期較短，根據(jù)實際情況，可以月、季度、半年或一年為一個周期；當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場平均水平時，淘汰周期應適當延長，可以2年或更長的時間為一個淘汰周期。因為，當企業(yè)的人力資源水平低于市場水平時，尋找較目前員工更優(yōu)秀的任職者的空間相對較大，較容易實現(xiàn)“替換”；而當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達到較高水平時，再從市場上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。

薪酬福利與激勵機制

薪酬福利與激勵機制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績效考評結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。

薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個人目標與企業(yè)目標達成統(tǒng)一，實現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進行薪資設計時，其流程大致是： 
1 企業(yè)綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位； 
2 依據(jù)崗位評估結(jié)果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。 
3 設計薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應是薪酬體系設計中的重點和難點。

假設某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的1-2年內(nèi)）技能進步和為企業(yè)創(chuàng)造的價值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績并激勵其進一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較大，即在相對較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%-150%；當員工的薪酬達到基線的175%左右時，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦怠心理。此時的上策應是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。

人員配置與培訓

人員配置方面的兩大任務是預測與計劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實現(xiàn)人員的有效預測與計劃，一是依據(jù)科學、有效的部門及崗位設計與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

培訓日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項重要工作，關于培訓的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對培訓的觀點已基本從以基層技術為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識。

薪酬、任用、考評、培訓是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進行靈活應用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。

                                  （作者：鄒燕來源：《經(jīng)理人》）

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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