員工績效的評價

員工績效的評價 員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內(nèi)容。首先，績效評價是晉升和培訓工作的依據(jù)�？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時，通過定期考評，也可了解受訓者在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎上，上級主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓計劃，或對原計劃進行修改，或是針對受訓者的不足之處加強培訓，或是改換另一種培訓方法。其次，考評為組織的各類人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。考評是獎勵的合理依據(jù)。要使考評工作切實有效，就應該把它的獎勵制度緊密結合起來，對有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

 

績效評價的方法

 

圖尺度評價法。是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級，如杰出(在所有各方面的績效都十分突出)、很好(工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求)、好(績效水平達到了工作標準)、需要改進(在績效的某一方面有缺陷)、不滿意(工作績效水平無法讓人接受)。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結果。許多企業(yè)在實際應用中，不僅僅停留在一般性績效要素的評價上，而是依照工作職責進行進一步分解。如將秘書工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務等內(nèi)容，而每一項內(nèi)容又是十分具體的，如打字的速度是每分鐘多少。然后，對每一項職責的工作情況進行分級或打分。

 

對比法。其步驟是：事先選定評價的具體項目；將同一級人員編成一組；然后，按事先規(guī)定的評價項目，人與人一項一項地進行對比，勝者得一分，負者得零分；計算每個人的得分數(shù)；按優(yōu)劣排出名次。如果選定的評價要素是若干個，那就需要通過逐項的對比，得出相應的分數(shù)，然后再把每一個參加評價人員的若干項得分加在一起，得出他們的總分數(shù)，最后排出總的名次。

 

自我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價的8個要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務知識、交際能力、表達技巧。每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個合適的等級。這種辦法也可以用來評價別人，在具體等級的評價上，既可以根據(jù)調(diào)查結果，也可以由群眾來直接評價。

 

關鍵事件法。在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(如事故)記錄下來。然后在既定的一段時間后，根據(jù)記錄的情況來討論評價員工的工作績效。例如，一位員工的職責是監(jiān)督原材料的采購和庫存。在評價期間，某月原材料成本上升了15％，某月兩種部件的定購富余了20％，這些都可以作為關鍵事件加以記載，留作日后評價的事實依據(jù)。關鍵事件法的好處是，評估結果有事實作為評價依據(jù)，從時間上來講依據(jù)的事實是全過程的，而不是員工離評價時間最近的一段時間的表現(xiàn)。

 

目標管理法。這種方法包括兩項內(nèi)容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工作目標。二是定期與員工討論其工作目標的完成情況。在具體操作中，這種目標的制定往往要與整個組織的目標相協(xié)調(diào)。首先確定組織的目標、部門的目標，然后要求員工按照部門的目標制定自己的個人工作計劃，即本人要為部門目標的實現(xiàn)做出多少貢獻。評價期過后，部門主管要就每一名員工的實際工作成績與預定的目標進行比較，并把結果進行反饋。

 

在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如關鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。

 

績效評價的步驟

 

工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責和工作標準方面達成共識。其次，評價工作績效就是將下屬雇員的實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較；在這一步驟中通常要使用某些類型的工作績效評價等級表。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應由管理人員同下屬人員就他們的績效和進步情況進行討論；為了促進他們個人的發(fā)展，還要同時共同制定必要的人力開發(fā)計劃。

 

在績效評價中，無論采取何種方法，都應該力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到客觀的工作績效評價結果，二是工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確�？冃гu價標準是與實際工作密切相關的。三是工作績效評價標準的可衡量性太差。工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的�？梢院饬康目冃�標準既包括數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應規(guī)定差錯率是多少。

 

為了使評價標準更具客觀性和操作性，確定關鍵績效指標可利用 SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

 

企業(yè)要在歷年進行員工績效評價的基礎上不斷完善，建立一套科學的評價系統(tǒng)。其要素包括：在上一次評估時，經(jīng)理和員工一起設定的目標；所有需要被衡量的技能列表，包括典型行為案例；適合組織的評分等級；員工自我評估的空白表格；主管評估的空白表格；主管對于員工績效需要特別點評的空白表格；給員工的發(fā)展建議；在下一次評估日之前必須完成的工作目標。

 

績效評價的偏差

 

績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實踐中企業(yè)主管要避免以下幾種偏誤：

 

以偏概全：主管很容易因為部屬在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分；相對的，如果部屬在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績效評估時全面給予較低的結果。

 

過寬偏誤：如果組織沒有對績效評估設定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的評估。

 

過嚴偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。

 

趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結果都極為接近。

 

印象偏誤：如果績效評估的期間過長，加上主管沒有做經(jīng)常性的觀察與記錄，就可能根據(jù)對部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來做評估。

 

對比效果：如果績效評估的標的不是很清楚，或是采用相對比較評等法，當部屬們都表現(xiàn)得很差時，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出；而當部屬們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)普通者就容易被評為很差。

 

暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高，會導致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當評價對象與主管人員的關系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。

 

為確�？荚u的質(zhì)量，可采取一些積極的防范措施。一是制定詳細的評價標準和高透明度的評價辦法。由于企業(yè)工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。為此，可以通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。二是加強考核者的責任意識，主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。三是防止舞弊行為，有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價。四是采用統(tǒng)計程序，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。五是識別和量化偏見，查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。以避免各種偏誤的發(fā)生。

 
作者：王玫來源：《企業(yè)改革與管理》2002年第5期

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

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