員工績(jī)效的評(píng)價(jià)

員工績(jī)效的評(píng)價(jià) 員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過(guò)考評(píng)，調(diào)整主管職位上的各級(jí)主管人員，淘汰那些不稱(chēng)職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí)，通過(guò)定期考評(píng)，也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上，上級(jí)主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計(jì)劃，或?qū)υ��?jì)劃進(jìn)行修改，或是針對(duì)受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)，或是改換另一種培訓(xùn)方法。其次，考評(píng)為組織的各類(lèi)人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使大家能夠坐下來(lái)對(duì)各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。要使考評(píng)工作切實(shí)有效，就應(yīng)該把它的獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合起來(lái)，對(duì)有成就的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣才能激勵(lì)大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。

 

績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

 

圖尺度評(píng)價(jià)法。是績(jī)效評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績(jī)效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨(dú)立性等。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)，如杰出(在所有各方面的績(jī)效都十分突出)、很好(工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求)、好(績(jī)效水平達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn))、需要改進(jìn)(在績(jī)效的某一方面有缺陷)、不滿(mǎn)意(工作績(jī)效水平無(wú)法讓人接受)。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬雇員從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。許多企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中，不僅僅停留在一般性績(jī)效要素的評(píng)價(jià)上，而是依照工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步分解。如將秘書(shū)工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務(wù)等內(nèi)容，而每一項(xiàng)內(nèi)容又是十分具體的，如打字的速度是每分鐘多少。然后，對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)的工作情況進(jìn)行分級(jí)或打分。

 

對(duì)比法。其步驟是：事先選定評(píng)價(jià)的具體項(xiàng)目；將同一級(jí)人員編成一組；然后，按事先規(guī)定的評(píng)價(jià)項(xiàng)目，人與人一項(xiàng)一項(xiàng)地進(jìn)行對(duì)比，勝者得一分，負(fù)者得零分；計(jì)算每個(gè)人的得分?jǐn)?shù)；按優(yōu)劣排出名次。如果選定的評(píng)價(jià)要素是若干個(gè)，那就需要通過(guò)逐項(xiàng)的對(duì)比，得出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后再把每一個(gè)參加評(píng)價(jià)人員的若干項(xiàng)得分加在一起，得出他們的總分?jǐn)?shù)，最后排出總的名次。

 

自我考評(píng)法。美國(guó)的丹尼遜提出自我評(píng)價(jià)的8個(gè)要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)、交際能力、表達(dá)技巧。每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)。這種辦法也可以用來(lái)評(píng)價(jià)別人，在具體等級(jí)的評(píng)價(jià)上，既可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果，也可以由群眾來(lái)直接評(píng)價(jià)。

 

關(guān)鍵事件法。在平時(shí)主管人員將每一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(如事故)記錄下來(lái)。然后在既定的一段時(shí)間后，根據(jù)記錄的情況來(lái)討論評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效。例如，一位員工的職責(zé)是監(jiān)督原材料的采購(gòu)和庫(kù)存。在評(píng)價(jià)期間，某月原材料成本上升了15％，某月兩種部件的定購(gòu)富余了20％，這些都可以作為關(guān)鍵事件加以記載，留作日后評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵事件法的好處是，評(píng)估結(jié)果有事實(shí)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，從時(shí)間上來(lái)講依據(jù)的事實(shí)是全過(guò)程的，而不是員工離評(píng)價(jià)時(shí)間最近的一段時(shí)間的表現(xiàn)。

 

目標(biāo)管理法。這種方法包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工作目標(biāo)。二是定期與員工討論其工作目標(biāo)的完成情況。在具體操作中，這種目標(biāo)的制定往往要與整個(gè)組織的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。首先確定組織的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)，然后要求員工按照部門(mén)的目標(biāo)制定自己的個(gè)人工作計(jì)劃，即本人要為部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出多少貢獻(xiàn)。評(píng)價(jià)期過(guò)后，部門(mén)主管要就每一名員工的實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并把結(jié)果進(jìn)行反饋。

 

在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來(lái)使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評(píng)價(jià)法的補(bǔ)充。

 

績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟

 

工作績(jī)效評(píng)價(jià)包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求；評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。其次，評(píng)價(jià)工作績(jī)效就是將下屬雇員的實(shí)際工作績(jī)效與在第一個(gè)步驟所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；在這一步驟中通常要使用某些類(lèi)型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)表。最后，工作績(jī)效評(píng)價(jià)通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應(yīng)由管理人員同下屬人員就他們的績(jī)效和進(jìn)步情況進(jìn)行討論；為了促進(jìn)他們個(gè)人的發(fā)展，還要同時(shí)共同制定必要的人力開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

 

在績(jī)效評(píng)價(jià)中，無(wú)論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只能憑主管人員的主觀(guān)的印象或感覺(jué)，這就很難得到客觀(guān)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，二是工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀(guān)性太強(qiáng)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確�？�(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。三是工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。工作績(jī)效評(píng)價(jià)如果要具有客觀(guān)性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的�？梢院饬康目�(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書(shū)的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯(cuò)率是多少。

 

為了使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更具客觀(guān)性和操作性，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可利用 SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

 

企業(yè)要在歷年進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。其要素包括：在上一次評(píng)估時(shí)，經(jīng)理和員工一起設(shè)定的目標(biāo)；所有需要被衡量的技能列表，包括典型行為案例；適合組織的評(píng)分等級(jí)；員工自我評(píng)估的空白表格；主管評(píng)估的空白表格；主管對(duì)于員工績(jī)效需要特別點(diǎn)評(píng)的空白表格；給員工的發(fā)展建議；在下一次評(píng)估日之前必須完成的工作目標(biāo)。

 

績(jī)效評(píng)價(jià)的偏差

 

績(jī)效評(píng)估評(píng)估最忌不公正、有偏私，在實(shí)踐中企業(yè)主管要避免以下幾種偏誤：

 

以偏概全：主管很容易因?yàn)椴繉僭谀稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為評(píng)估上，給予較高的評(píng)分；相對(duì)的，如果部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績(jī)效評(píng)估時(shí)全面給予較低的結(jié)果。

 

過(guò)寬偏誤：如果組織沒(méi)有對(duì)績(jī)效評(píng)估設(shè)定分配比例限制，有些主管會(huì)為了避沖突，而給大部份的部屬高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。

 

過(guò)嚴(yán)偏誤：與過(guò)寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的評(píng)估，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。

 

趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬過(guò)多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。

 

印象偏誤：如果績(jī)效評(píng)估的期間過(guò)長(zhǎng)，加上主管沒(méi)有做經(jīng)常性的觀(guān)察與記錄，就可能根據(jù)對(duì)部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來(lái)做評(píng)估。

 

對(duì)比效果：如果績(jī)效評(píng)估的標(biāo)的不是很清楚，或是采用相對(duì)比較評(píng)等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很差時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很突出時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為很差。

 

暈輪效應(yīng)：對(duì)下屬某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)較高，會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人所有的其他要素也評(píng)價(jià)較高，尤其是當(dāng)評(píng)價(jià)對(duì)象與主管人員的關(guān)系特別友好時(shí)，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。

 

為確保考評(píng)的質(zhì)量，可采取一些積極的防范措施。一是制定詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和高透明度的評(píng)價(jià)辦法。由于企業(yè)工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。為此，可以通過(guò)不同的考核者(上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來(lái)考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。二是加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)，主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。三是防止舞弊行為，有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來(lái)彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。四是采用統(tǒng)計(jì)程序，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。五是識(shí)別和量化偏見(jiàn)，查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài)。以避免各種偏誤的發(fā)生。

 
作者：王玫來(lái)源：《企業(yè)改革與管理》2002年第5期

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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