以知識資本化為主導(dǎo)推進人力資本戰(zhàn)略管理

以知識資本化為主導(dǎo)推進人力資本戰(zhàn)略管理 企業(yè)核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導(dǎo)，大力、有效地推進人力資本化戰(zhàn)略管理。從另一面看，以知識資本化為基本指導(dǎo)線索而具體實施的人力資本化戰(zhàn)略管理，將使我國２１世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效推進，獲得更深厚的人力資源基礎(chǔ)和保障。

隨著整個經(jīng)濟社會由傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟演進步伐的加快，人力資本的經(jīng)濟社會地位日益提高。據(jù)測算，在當(dāng)今發(fā)達經(jīng)濟體系中，物質(zhì)資本投入每增加１美元，產(chǎn)出增長為１—３美元；而人力資本投入每增加１美元，產(chǎn)出便增長３—１０美元。這其中最關(guān)鍵的一條在于：知識正在成為主要的生產(chǎn)要素；知識工作者的生產(chǎn)力正在成為主導(dǎo)生產(chǎn)力；知識工作者正在成為資產(chǎn)（資本）。

這一大趨勢、大潮流向人們表明，知識的資本化，以知識資本化為主導(dǎo)，積極、認(rèn)真而具體地推進人力資本的戰(zhàn)略管理，已成為增大企業(yè)核心能力為主導(dǎo)的整個戰(zhàn)略管理極為迫切的課題了。如何有效推進這一戰(zhàn)略管理，我以為，必須實行一系列的根本性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

在人力資源經(jīng)營體制上，從政府主導(dǎo)（企業(yè)主導(dǎo)）向自我主導(dǎo)轉(zhuǎn)變

相當(dāng)一部分人對于“打工”還不適應(yīng)，他們?nèi)匀挥兄�或深或淺的“被雇傭”、“受剝削”的傳統(tǒng)觀念情結(jié)，這是長期傳統(tǒng)思想造成的遺痕。其實人生必須“打工”，不“打工”而要生活，不就是“吃”別人了嗎？其次，要解決打工者素質(zhì)問題、素質(zhì)升級換代問題。這個素質(zhì)的評價標(biāo)準(zhǔn)不僅在一個地區(qū)、一個國家，而且應(yīng)在全球化范圍進行比較，在這個視角上看，我們絕對沒有優(yōu)勢。其三，必須懂得（有專長的）勞動力是自己惟一的資本，必須認(rèn)真經(jīng)營好它。

在對主體要素特性認(rèn)定上，要從（手工工作者的人工）“成本”向（知識工作者的）“資本”轉(zhuǎn)變

杜拉克告訴我們，在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，作為手工工作者，雇員不擁有生產(chǎn)資料，雖然他也有一些寶貴經(jīng)驗，但它們只有在工作崗位上才有價值，無法隨身帶走。而我們正在進入的知識經(jīng)濟之中，情況就根本不同了。知識工作者都擁有自己的生產(chǎn)資料，這就是他腦袋里裝的知識，他完全可以自己帶走。當(dāng)他加盟于某個企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營運作并生產(chǎn)出產(chǎn)品時，這些資產(chǎn)便成為一種“資本”，因此，杜拉克認(rèn)為，對企業(yè)來說，手工工作者是一種“成本”，而知識工作者則是一種“資本”。這里，有一個問題應(yīng)弄明白，就是“人力資本”的“資本”。就是通常說的“人力資本”是指經(jīng)過專門訓(xùn)練、有一定專長的、在企業(yè)生產(chǎn)運作中足以使企業(yè)資產(chǎn)增值的勞動技能才算數(shù)，并不是隨便一個什么“壯工”都可以叫做“人力資本”。很顯然，現(xiàn)在擺在我們面前的最迫切的戰(zhàn)略性任務(wù)就是，如何迅速、有效而大規(guī)模地實施各種形式的專業(yè)技能訓(xùn)練，使大量的、頭腦空空的“壯工”即僅僅只能算“成本”的手工工作者成為用各種各樣專業(yè)知識、技能武裝起來的“資本”，成為“知識工作者”。

在企業(yè)知識管理體制上，要從非ＣＫＯ主導(dǎo)企業(yè)知識管理向ＣＫＯ主導(dǎo)企業(yè)知識管理轉(zhuǎn)變

必須看到，作為資源配置單元的企業(yè)，其知識性資源越來越成為占主導(dǎo)和主體地位的生產(chǎn)要素。然而長期以來，不善于知識管理，每每使企業(yè)競爭敗北�，F(xiàn)在，應(yīng)特別強調(diào)的是如何設(shè)計和建立專門技術(shù)和程序來制造、保護新知識；保護和使用已有知識，設(shè)計、創(chuàng)造一種環(huán)境和開展多種活動以利于知識的發(fā)現(xiàn)和知識能量的釋放。同時，把知識作為一種資源進行管理的目的與知識管理的本質(zhì)屬性結(jié)合起來，使之滲透到公司運作的全過程之中等等，都要求有一個由ＣＥＯ直接任命的、置身ＣＥＯ高層管理團隊的首席知識官（ＣＫＯ），由他來將ＣＥＯ總體戰(zhàn)略意圖從知識視角上具體細(xì)化，對各類人員（知識擁護者、支持者、協(xié)作者和懷疑者）的知識潛能進行開發(fā)、配置與合理協(xié)調(diào)，并作為“設(shè)計者”指導(dǎo)、組織企業(yè)各項知識開發(fā)、組織與管理工作。

在企業(yè)人力培訓(xùn)教育上，從傳統(tǒng)教育模式向現(xiàn)代教育模式轉(zhuǎn)變

拿破侖·希爾告訴我們，所謂教育（乃至培訓(xùn)）在拉丁語中，是“自內(nèi)向外發(fā)展”的意思，也即是自內(nèi)心培養(yǎng)的意思。現(xiàn)在，最大的問題是務(wù)實、專業(yè)的培訓(xùn)，是培訓(xùn)體制、教育模式的根本轉(zhuǎn)變。首要的一點是，在“教”與“學(xué)”的關(guān)系上，必須擺脫“述而不作”、“灌輸”方式的局限，從以往的“教”為主變?yōu)椤皩W(xué)”為主。對企業(yè)來講，關(guān)鍵在創(chuàng)新。其次，在“知識”與“能力”的關(guān)系上，如何從“知識傳授”為主向“能力打造”為主轉(zhuǎn)變。這里必須澄清３個認(rèn)識“盲點”：即信息≠知識，知識≠能力，能力≠核心能力。前三者是說，沒有賦予企業(yè)運作內(nèi)涵的信息并不是知識；知識只存在于企業(yè)或作業(yè)團隊之中，只存在于企業(yè)人相互協(xié)作的生產(chǎn)運作過程之中。在人們?yōu)橥瓿赡骋簧�產(chǎn)運作任務(wù)而從事的互動協(xié)作、思維溝通、彼此構(gòu)筑思想時，才形成了知識。同時，只有當(dāng)知識成為現(xiàn)實的生產(chǎn)要素，即被企業(yè)家指揮的團隊進行資源整合、生產(chǎn)運作，其產(chǎn)品在市場上出售時，才能成為一種能力。各種專業(yè)知識本身不等于生產(chǎn)力，也不等于能力。而一般的只是有個別意義的能力，也并不等于是核心能力。

在管理團隊人力資源開發(fā)上，從非職業(yè)化主導(dǎo)向職業(yè)化主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變

對于長期政企不分、“腳踏兩只船”情結(jié)難以驅(qū)散的中國大部分國企甚至部分集體企業(yè)的干部隊伍來說，人力資源開發(fā)的一個極為突出的戰(zhàn)略任務(wù)就是如何使其真正職業(yè)化的問題。這方面，“濟南三箭”的成功經(jīng)驗非常值得人們借鑒。比如：其一，在人生生涯定位上，必須“專一職業(yè)化”。凡想當(dāng)官從政的不要，要進領(lǐng)導(dǎo)班子必須首先確立終身職業(yè)化意識。其二，在事業(yè)定位上，必須突出專業(yè)化。必須有系統(tǒng)、完備又相當(dāng)高的專業(yè)知識。他們考核干部四個內(nèi)容：外語、電腦、專業(yè)知識、社交及營銷能力。其三，在企業(yè)發(fā)展定位上，實施人才戰(zhàn)略資產(chǎn)化。他們從戰(zhàn)略制高點上對待人才，將其變?yōu)樽钪匾�的無形資產(chǎn)的積累和培育。先是抓住機遇，于１９９０年至１９９２年在大家都還未搞精簡、下崗人員就業(yè)形勢尚不十分嚴(yán)峻背景下，通過實施一系列有效措施，將５７００人的龐雜職工隊伍精簡到只有２００人，又招進具備高學(xué)歷、高智力人才３００人，這樣便將那些無專長的非人力資本型勞力剝離出去，留下（并通過學(xué)習(xí)達到）和新到引進的均是人力資本型人才，一下子便使整個隊伍轉(zhuǎn)到人力資本群體上來了。

在作業(yè)團隊結(jié)構(gòu)上，從高學(xué)歷低能力＋低知識含量“壯工”二重化模式向以“知識工人”為主體的復(fù)合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

一個作業(yè)團隊中，應(yīng)有少量專家型人物、金領(lǐng)工人、一般工人等多方面員工組成的作業(yè)隊伍體系。  

管益忻

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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