世紀(jì)經(jīng)理人韋爾奇

世紀(jì)經(jīng)理人韋爾奇　 一、韋爾寄：長(zhǎng)壽總裁

　　以2000年8月15日的市值計(jì)算，全球100大上市公司的總市值排名中，通用電氣以5629億美元重登冠軍寶座�？偛吭O(shè)在美國(guó)康涅狄格州的通用電氣公司于1878年由發(fā)明家托馬斯愛(ài)迪生創(chuàng)辦，是一家集生產(chǎn)、技術(shù)與服務(wù)為一體的多元化公司，在全球100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，擁有34萬(wàn)員工。其業(yè)務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融服務(wù)、全國(guó)廣播公司（NBC）、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)等。然而這個(gè)百年老公司，近19年中，在董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場(chǎng)價(jià)值的公司。19年來(lái)，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。因?yàn)樗麆?chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說(shuō)：“本世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車(chē)公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗�的公司確立了一套將成為21世紀(jì)公司仿效的現(xiàn)代管理新模式。”這種企業(yè)管理新模式就是積極引入提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。企業(yè)的股票價(jià)值從1981年的119億美元?jiǎng)≡鲋恋浇裉斓?800億美元。2001年杰克·韋爾奇將從通用電器董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的位子上退下來(lái)。這個(gè)“全球頭號(hào)經(jīng)理”的回憶錄也很快成為出版商的搶手貨。2000年7月14日，韋爾奇創(chuàng)下了一項(xiàng)世界紀(jì)錄：以710萬(wàn)美元的無(wú)價(jià)將他計(jì)劃在明年春季出版的一本書(shū)名尚未確定的自傳，賣(mài)給了時(shí)代華納屬下的貿(mào)易出版公司，這個(gè)數(shù)字還只限定在北美版權(quán)的范圍。710萬(wàn)美元巨額預(yù)支版稅意味著出版商至少在北美售出190萬(wàn)冊(cè)精裝本。出版商對(duì)此信心十足。韋爾奇隨后宣布將這本自傳的所有出版收入捐給慈善機(jī)構(gòu)。

　　二、韋爾奇：世紀(jì)經(jīng)理人

　　杰克·韋爾奇1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用電氣的銷(xiāo)售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷(xiāo)售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。無(wú)獨(dú)有偶，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》作出的調(diào)查結(jié)果也連續(xù)兩年將通用電氣排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韋爾奇更被《財(cái)富》雜志稱(chēng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。然而韋爾奇并不認(rèn)為和30年前的樣子有多大變化，他說(shuō)“不認(rèn)為自己有何特殊之處，我高中時(shí)的朋友現(xiàn)在還和我交情莫逆。我父親是個(gè)火車(chē)司機(jī)，我上的是公立中學(xué)，你覺(jué)得這難以想象嗎？”

　　三、激流勇退

　　韋爾奇對(duì)自己在精力依然旺盛的時(shí)候離開(kāi)公司并不感到遺憾。他說(shuō)：“即使我不打算退出商界，那也是該離開(kāi)的時(shí)候了。公司需要新的面孔和新的活力�！蓖ㄓ秒娖鞯母呒�(jí)職員實(shí)行65歲退休制度，即使是韋爾奇這位經(jīng)理楷模也毫不例外。在談到自己的3位繼任者候選人時(shí)，韋爾奇評(píng)價(jià)道：“這3位都很有天賦，但迥然相異。他們都很有眼光并且精力充沛�！薄拔掖_實(shí)不知道理想的進(jìn)程是怎么樣的。在我當(dāng)時(shí)，首席執(zhí)行官的繼任者有7個(gè)。首席執(zhí)行它把我們調(diào)到總部康涅狄格州的同一棟樓中工作了3年。現(xiàn)在這些候選人在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)著各自的業(yè)務(wù)，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，沒(méi)辦法一塊兒吃午餐。這樣更好些�！蓖ㄓ秒娖饕�求任何一位經(jīng)理人都必須找出自己的繼任候選人，以便能隨時(shí)接替一個(gè)空缺的職位。韋爾奇對(duì)自己退休后，通用電器的持續(xù)發(fā)展充滿(mǎn)信心，“公司擁有自己的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)和社會(huì)架構(gòu)。推進(jìn)此二者將是我繼任者的職責(zé)。我們?cè)?年中所取得的成就，我的繼任者可能只需要2年就可以說(shuō)：‘我的上一任到底是個(gè)什么家伙？’”

　　四、個(gè)性化管理

　　韋爾奇是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車(chē)頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過(guò)600多次兼并打入國(guó)際市場(chǎng)從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷(xiāo)售額高達(dá)893億美元、分布在全球100多個(gè)國(guó)家的27．6萬(wàn)員工的企業(yè)王國(guó)的最高主管又是如何管好的呢？韋爾奇用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫(xiě)便條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界最大的公司。當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動(dòng)，并對(duì)公司的戰(zhàn)略和公司十幾個(gè)部門(mén)擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗(yàn)。韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠(chǎng)和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫(xiě)的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺(jué)到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫(xiě)便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫(xiě)的原件。他手寫(xiě)的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管1997年通用電氣公司計(jì)劃增加工資只有4％，但是，一年內(nèi)基本工資增長(zhǎng)幅度即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25％。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150％，占基本工資的19％～70％。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來(lái)只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有2．7萬(wàn)人——約占公司被雇用的專(zhuān)業(yè)人員的1／3獲得了這種認(rèn)股權(quán)。其中包括800多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。通用電氣沒(méi)有采取其他許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25％。連續(xù)3次獲得的人數(shù)不得超過(guò)50％。

　　五、企業(yè)“生產(chǎn)”的是人才

　　許多華爾街專(zhuān)家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇將一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問(wèn)題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇感慨地說(shuō)：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色成批的杰出人物�！彼�認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁础＿@對(duì)一名雇員來(lái)說(shuō)是莫大的鼓舞，職工們非常看重這一點(diǎn)。

　　六、大公司也要擁有靈活性

　　有一段時(shí)間，一些新崛起的小型互聯(lián)網(wǎng)公司曾讓一大批百年老企業(yè)相形見(jiàn)絀。但是當(dāng)63歲的韋爾奇發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)是個(gè)有用的東西時(shí)，便不遺余力地在通用電器推行，很快這家百年老店的電子商務(wù)成績(jī)就讓別的網(wǎng)絡(luò)公司也相形見(jiàn)絀。韋爾奇說(shuō)：“以一家網(wǎng)絡(luò)公司為例。這家新公司需要在開(kāi)發(fā)和打造品牌方面進(jìn)行大量投資。它需要租用辦公室。剛開(kāi)始時(shí)，支出和虧損都將增加，無(wú)法保證何時(shí)可以實(shí)現(xiàn)盈虧相抵。相反，一家傳統(tǒng)的大型公司可能看上去處于劣勢(shì)。它的規(guī)模太大，管理成本太高。它將會(huì)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)而付出代價(jià)，這將會(huì)影響它的企業(yè)業(yè)績(jī)。但如果處理得當(dāng)，大型企業(yè)因擁有成熟的企業(yè)架構(gòu)，可以在數(shù)月或數(shù)年時(shí)間中實(shí)現(xiàn)盈虧相抵。而這種公司將是市面上最具有吸引力的。我們應(yīng)該感謝年輕人為我們帶來(lái)了很好的主意，令我們有能力改變游戲規(guī)則。我們將會(huì)由此獲得可觀的利潤(rùn)�！�1999年，通用電器被《互聯(lián)網(wǎng)周刊》評(píng)為“本年度電子商務(wù)企業(yè)”。對(duì)于大公司能否在保持創(chuàng)造性的同時(shí)還能擁有靈活性這個(gè)問(wèn)題，韋爾奇表示，那種認(rèn)為只有獲得諾貝爾獎(jiǎng)的發(fā)明才能創(chuàng)造出新興企業(yè)的想法是個(gè)大錯(cuò)誤。你只需要3個(gè)人就可以在車(chē)庫(kù)里創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)站。我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部做了一些創(chuàng)新。我們的管理費(fèi)用達(dá)到250億美元，新經(jīng)濟(jì)使我們有能力將其降低，去掉一部分不具有附加值并且員工不感興趣的工序。

　　七、憎恨官僚主義

　　盡管在通用電器高級(jí)管理層辭職年是2％，但是在全球的500強(qiáng)企業(yè)中，有300多家公司的首席執(zhí)行官都曾有過(guò)在通用電器工作過(guò)的經(jīng)歷。韋爾奇說(shuō)，“員工是我們的主要股東。在過(guò)去19年里，獲得股票期權(quán)的員工數(shù)目前已經(jīng)由190人增加到數(shù)千人。通用電氣公司辭職率最高的時(shí)候是在雇員進(jìn)入公司前5年。年輕人在獲得第一份職位時(shí)很怕官僚主義作風(fēng)，他們期望身處催人上進(jìn)的工作環(huán)境。我們可以通過(guò)特殊培訓(xùn)幫助他們渡過(guò)難關(guān)�！表f爾奇執(zhí)掌通用電氣之初作出的一個(gè)重要決策就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。而通用電器典型的美國(guó)文化背景，讓其他國(guó)家員工接受認(rèn)同通用電氣文化有一們跳的過(guò)程。韋爾奇說(shuō)：“我們?cè)诿總�(gè)國(guó)家的員工都擁有表達(dá)個(gè)人意見(jiàn)和自尊的權(quán)利。這是我們公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀。你可以直接清楚地告訴員工他的工作情況怎樣。在這個(gè)層面上，從中國(guó)到印度，我認(rèn)為沒(méi)有人不愿意擁有表達(dá)個(gè)人意見(jiàn)和自尊的權(quán)利�！表f爾奇蔑視權(quán)力的特點(diǎn)在他的談話(huà)中不時(shí)流露出來(lái)，而這些正是通用電氣能不斷吸引勇于挑戰(zhàn)的優(yōu)秀年輕人加入的原因。韋爾奇一貫認(rèn)為：“如果你的經(jīng)理沒(méi)有善待你，你可以挑戰(zhàn)他的權(quán)力，或是辭職。我們?nèi)松�中大多�?shù)時(shí)間是在工作，那你為什么一定要和一位不稱(chēng)職的經(jīng)理共事呢？你應(yīng)該擁有這樣的自由：沒(méi)有人有義務(wù)犧牲自己�！表f爾奇執(zhí)掌通用電氣的另一個(gè)重大決策就是將公司的目標(biāo)從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)為服務(wù)。對(duì)于這一點(diǎn)他認(rèn)為，一家公司沒(méi)有技術(shù)，不管是知識(shí)方面還是產(chǎn)品方面的技術(shù)，那么它就不可能成為一家服務(wù)型公司。而像通用電氣這樣的公司，要是沒(méi)有技術(shù)內(nèi)容而去做服務(wù)，成本可能是太高了。所以我們要做的是必須保證我們擁有一流的技術(shù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品，可以使我們服務(wù)于市場(chǎng)上現(xiàn)有的GE設(shè)備，為他們進(jìn)行技術(shù)改造。在金融服務(wù)領(lǐng)域也是這樣。假如我們要上網(wǎng)，創(chuàng)建以因特網(wǎng)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)我們現(xiàn)有的價(jià)值180億美元的租賃設(shè)備。這給我們客戶(hù)或工業(yè)家提供了一個(gè)正確的答案。因此，19年前，GE的產(chǎn)品銷(xiāo)售占75％～80％，服務(wù)占20％～25％，而今天已經(jīng)倒了個(gè)兒。服務(wù)其實(shí)知識(shí)含量很高，不應(yīng)該把產(chǎn)品與服務(wù)分割開(kāi)來(lái)。沒(méi)有一流的產(chǎn)品，你就不可能擁有一個(gè)真正意義上的服務(wù)基礎(chǔ)。就21世紀(jì)的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)是肯定的，那就是我們不能不越跑越快。在通用電氣公司，如果有任何東西在拖公司的后腿，讓它放慢了發(fā)展的腳步，就必須除掉它�，F(xiàn)在，官僚主義時(shí)時(shí)都想乘虛而入。其他企業(yè)有的問(wèn)題，通用電氣公司都有。但是你得與它們做斗爭(zhēng)。我們經(jīng)常帶在身邊的一張GE價(jià)值觀的卡片上寫(xiě)著的第一條就是：憎恨官僚主義。要踢它，恨它，揍它。把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。通用電氣公司每天都在與官僚主義作斗爭(zhēng)。企業(yè)必須加快發(fā)展，更多地關(guān)注外部，也就是企業(yè)的客戶(hù)。這就是游戲規(guī)則——壓倒一切的游戲規(guī)則。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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