競爭戰(zhàn)略的三種定位

競爭戰(zhàn)略的三種定位 作者： 吳 威   中國企業(yè)家雜志 



    邁克·波特的企業(yè)競爭理論在國內(nèi)學界和企業(yè)界影響深遠。波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
    
    波特競爭戰(zhàn)略的不適應性
    但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，如果你仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
    最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，你可以說它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額。是因為它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊。是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的；至今還有不少人宣稱，蘋果（APPLE）公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
    另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
    因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的。所以，在技術、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競合關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。
    因此，好多人對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。
    
    競爭戰(zhàn)略的三種定位
    阿諾德·哈克斯和他的團隊調查了上百家的公司，提出了戰(zhàn)略選擇的三角模型（見下圖），代表企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個方向：最佳產(chǎn)品、客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定。
    
    
    
    
    
    
    
    最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產(chǎn)品差異化的策略。企業(yè)通過簡化生產(chǎn)過程、擴大銷售量來獲得成本領先地位。或者是通過技術創(chuàng)新、品牌或特殊服務來強化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值。
    客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點是，通過一系列產(chǎn)品和服務的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務；實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應：企業(yè)通過學習可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學習增加了轉換成本，提高了忠誠度。實施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。
    系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。尤其要強調的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補充品的企業(yè)。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業(yè)標準的最高境界。
    
    新競爭戰(zhàn)略的應用
    研究幾個現(xiàn)實例子，看我們能夠得到什么啟發(fā)。
    最佳產(chǎn)品定位：
    采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。
    努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標是作全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如CEO約翰·克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因為技術的革新。在低成本戰(zhàn)略的指導下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應的測評和激勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。努克公司的市值在32年里的平均增長率達到35%，成為美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。
    西南航空公司是另外一個依靠最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務項目，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰(zhàn)略目標。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務；班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強調城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復雜的調度和轉機系統(tǒng)； 
    在追求最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢，因為它們可以對行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細分市場。它們不但滲透進入一個成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領導地位。所有這些企業(yè)都有一個模式：相對于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和服務的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實施低成本或產(chǎn)品差異的策略。
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    客戶解決方案定位
    客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶轉移，它強調給客戶帶來的價值，以及客戶的學習效應。
    全球500強企業(yè)之一的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems, EDS）是實行客戶解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是，為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供應商，EDS的績效評價指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費？為了實現(xiàn)這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術的專注和運作經(jīng)驗的積累，它們能不斷地降低成本、提高服務質量。
    在金融服務市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經(jīng)紀人、共同基金、IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。這項業(yè)務的推出使得美林銀行迅速的走向成功。
    系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略定位
    處于系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略定位的公司建立了行業(yè)的標準，它們是生產(chǎn)廠商大規(guī)模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%到90%的PC軟件商都是基于微軟的操作系統(tǒng)（比如Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它們之間的聯(lián)盟被稱為Win-Tel。作為一個客戶，如果你想使用大部分的應用軟件，你就得購買微軟的產(chǎn)品。作為一家應用軟件廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設計的和微軟的操作系統(tǒng)匹配。
    微軟和英特爾的成功不是因為最好的產(chǎn)品質量和產(chǎn)品的差異化，也不是因為提供客戶解決方案，而是因為它們的系統(tǒng)鎖定的地位。很早以前，蘋果電腦就以良好的操作系統(tǒng)而著稱，摩托羅拉生產(chǎn)的芯片速度也相當快。然而，微軟和英特爾還是牢牢地控制了整個行業(yè)。
    在非高科技行業(yè)，黃頁（The Yellow Pages）是最常用的地址名錄，它也在美國建立起了行業(yè)的標準。這項業(yè)務的模式很簡單，但卻有50%的毛利潤。1984年，黃頁市場開始向眾多競爭對手開放，當時有專家預測，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的利潤率要降低，大黃頁的市場份額會急劇下降。然而，一段時間之后，大黃頁依舊占據(jù)了這個市場的85%的市場份額，利潤率也沒有下降。這是怎么回事呢？原因就是黃頁處在了系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略位置——最好的企業(yè)都在大黃頁上作廣告，顧客也只買廣告有價值的地址名錄，當新的公司進入這個市場時，它們難以吸引大客戶的廣告，因為這些客戶撤掉在大黃頁上的廣告的代價實在太大了，所以消費者并沒有去購買新的地址名錄。大黃頁的盈利循環(huán)沒有中斷，它們的產(chǎn)品依舊處于領導地位。
    另外一個正在形成標準的行業(yè)是金融服務業(yè)。美國運通（American Express）是早期的簽帳卡（charge card）市場領導者。它的戰(zhàn)略就是服務高端客戶，尤其是那些經(jīng)常出國的人。它們有句非常著名的口號，“沒有運通卡不要出門”（Don't leave home without it!）。它們在全球各地都有辦公室，這使得運通公司處于客戶解決方案的戰(zhàn)略位置。
    相反，Visa和萬事達的作法卻不一樣。它們設計了一個開放的平臺，整個運營系統(tǒng)的所有要素——銀行、商家和客戶都參與到這個平臺。它們創(chuàng)造了一個完善的營運循環(huán)——消費者喜歡被大多數(shù)商家接受的信用卡，商家喜歡大多數(shù)消費者使用的信用卡。這個策略產(chǎn)生了很強的系統(tǒng)鎖定的效應，Visa和萬事達創(chuàng)造并擁有了行業(yè)的標準。現(xiàn)在，Visa和萬事達占據(jù)了流通卡的80%的市場。有意思的是，微軟、英特爾、Visa和萬事達都遭到了起訴的威脅。看來，過度的行業(yè)標準容易引來管制部門的注意。
    看了這幾種策略之后，我們并不能簡單地下結論，這三種戰(zhàn)略哪個好，哪個不好。每種策略的執(zhí)行者都是既有贏家，又有失敗者。尤其是系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略，最后的成功者可能就只有一個。所以說，戰(zhàn)略的選擇最終還是要視具體環(huán)境而定。只不過，讀了這篇文章之后，你的戰(zhàn)略抉擇應該可以放在一個更加寬廣的范圍里去思考，而不是僅僅局限于產(chǎn)品。
    （作者為泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究員）

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　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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