麥肯錫專欄：通向市場(chǎng)新道路

麥肯錫專欄：通向市場(chǎng)新道路 共同尋找機(jī)會(huì)、依靠技術(shù)和自上而下的決策、按照角色招賢納士，有助于企業(yè)搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前抓住新的機(jī)會(huì)。 

     當(dāng)今市場(chǎng)的發(fā)展日新月異，營(yíng)銷人員要想把握住市場(chǎng)變化的脈搏并非易事。重新細(xì)分市場(chǎng)、打造強(qiáng)勁品牌、招聘營(yíng)銷經(jīng)理團(tuán)隊(duì)等傳統(tǒng)策略仍然是必要的，但如果運(yùn)用不及時(shí)，營(yíng)銷人員會(huì)發(fā)現(xiàn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占了先，因?yàn)槟壳霸谠S多成長(zhǎng)迅猛的企業(yè)中，為了更好地捕獲商機(jī)，截然不同的公司組織架構(gòu)模式正應(yīng)運(yùn)而生。我們可以把這類企業(yè)叫做“風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織”（VMO），因?yàn)榕c風(fēng)險(xiǎn)投資商一樣，他們很善于發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，從而相應(yīng)地配置最好的資源，同時(shí)不斷減少虧損。

     這些組織相信，要不斷超越市場(chǎng)，不僅需要設(shè)計(jì)流動(dòng)式的組織架構(gòu)，而且必須保證嚴(yán)格無(wú)誤的管理和決策流程。結(jié)果顯示，他們的收入增長(zhǎng)速度平均起來(lái)相當(dāng)于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的1.5倍（見右圖表），不管是老牌企業(yè)還是新銳公司，都憑借著這一策略贏得了更多的市場(chǎng)商機(jī)。

夢(mèng)之隊(duì)理念
     傳統(tǒng)的營(yíng)銷人員在考慮營(yíng)銷組織時(shí)（即不同的產(chǎn)品、渠道和客戶群），總是以特定的職能為中心，例如品牌管理、細(xì)分客戶群管理和市場(chǎng)調(diào)研。在這些按職能劃分的部門中，發(fā)揮關(guān)鍵作用的是經(jīng)理，他們產(chǎn)生創(chuàng)意并在市場(chǎng)付諸實(shí)施。

     但是，傳統(tǒng)的方式無(wú)法保持充分的流動(dòng)性，以跟上市場(chǎng)演進(jìn)的步伐。市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)發(fā)生變化時(shí)，傳統(tǒng)營(yíng)銷人員采取的往往是“打破了重來(lái)”的做法，既占用了最高管理層的寶貴時(shí)間、又?jǐn)_亂了一線的工作，而往往得不到所期望的結(jié)果。據(jù)調(diào)查，65%的被訪者認(rèn)為在大多數(shù)情況下，企業(yè)在重組過程中所經(jīng)歷的復(fù)雜而混亂的變革對(duì)于改善業(yè)績(jī)并無(wú)多大幫助。

    新型的營(yíng)銷團(tuán)體則認(rèn)為，正式的結(jié)構(gòu)并不能在千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境中驅(qū)動(dòng)價(jià)值的提高。要想使組織結(jié)構(gòu)跟上市場(chǎng)變化的步伐，這些團(tuán)體不能依靠定期的重組，而是不斷的更新變化。風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織（VMO）在核心產(chǎn)品、細(xì)分客戶群和銷售渠道方面都配有專門的經(jīng)理，但是經(jīng)理的人數(shù)、職責(zé)范圍以及匯報(bào)對(duì)象都是隨著外界機(jī)會(huì)的變化而不斷變化的。

    以Dell電腦為例，根據(jù)公司的激勵(lì)體制，營(yíng)銷經(jīng)理如果能成功地發(fā)現(xiàn)并抓住眾多的市場(chǎng)商機(jī)，同時(shí)又能將開發(fā)出來(lái)的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他經(jīng)理，就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。部門的分工越來(lái)越細(xì)，損益責(zé)任由越來(lái)越多的經(jīng)理分?jǐn)偅�這種做法有利于鼓勵(lì)經(jīng)理們盡可能快地將客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)。

     First USA的信用卡部門也是一個(gè)在過去幾年中依靠新方法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的例子。這個(gè)部門內(nèi)部很少有固定刻板的上下級(jí)關(guān)系。設(shè)立新的職位可以高于也可以低于前任或者平級(jí)。新人工作伊始，一般都是被安置在共享資源庫(kù)，而這個(gè)資源庫(kù)也在不斷調(diào)整中。

     盡管First USA在被Bank One收購(gòu)之后，一直存在著種種業(yè)績(jī)問題，但是其信用卡發(fā)行業(yè)務(wù)在過去的大幅增長(zhǎng)主要還是歸功于風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織（VMO）這一新的手段。在不影響日常工作的條件下，F(xiàn)irst USA隨著日常的業(yè)務(wù)流不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。一旦發(fā)現(xiàn)值得開發(fā)的新機(jī)會(huì)，公司就立即決定需要哪些專業(yè)技能，繼而組建一支適當(dāng)?shù)摹皦?mèng)之隊(duì)”。 First USA還保留了一批具有專業(yè)技能、可隨時(shí)用于新的卡類業(yè)務(wù)的開發(fā)與推廣的經(jīng)理人隊(duì)伍，作為合格領(lǐng)導(dǎo)人選的快速而有效的來(lái)源。組建“夢(mèng)之隊(duì)”意味著內(nèi)部的人才調(diào)崗，也可以是從合作單位挖人，或是面向社會(huì)招聘。

    我們不妨將First USA的風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織與標(biāo)準(zhǔn)的金融營(yíng)銷組織做一個(gè)比較。某傳統(tǒng)的信用卡發(fā)行商將所有的營(yíng)銷資源傾注在一個(gè)單一的部門內(nèi)，按照不同的職能劃分為不同單元。但是公司并沒有不斷地調(diào)整并發(fā)展這些單元，而是每隔兩年再重新搭建一個(gè)適用于下一業(yè)務(wù)周期的新架構(gòu)。抓住新機(jī)會(huì)的任務(wù)全都落在現(xiàn)有的職能小組身上。這一傳統(tǒng)的營(yíng)銷組織擁有強(qiáng)大的品牌和高超的技能，使用很多種營(yíng)銷渠道，對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分頗有成效，直銷隊(duì)伍的運(yùn)作也十分有力。相比之下，F(xiàn)irst USA的起步規(guī)模偏小，但是在過去3年中新發(fā)行的信用卡數(shù)量相當(dāng)于這家傳統(tǒng)企業(yè)的5倍之多。

    星巴克是另一家具有VMO風(fēng)范的企業(yè)。面對(duì)新的商機(jī)，星巴克從直接關(guān)系到成敗與否的職能營(yíng)銷領(lǐng)域調(diào)集人才，全職地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果某個(gè)員工想出了好創(chuàng)意，又具備適當(dāng)?shù)馁Y歷，就有可能被委以重任。若是團(tuán)隊(duì)急需某種專門的技能，在內(nèi)部又解決不了，星巴克的辦法就是向外撒網(wǎng)。在確定“未來(lái)之店”項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人時(shí)，星巴克不遠(yuǎn)千里地從Universal Studios請(qǐng)來(lái)零售經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)管理人員，而打出“午餐服務(wù)新概念”業(yè)務(wù)時(shí)，則挖來(lái)了Host Marriott Service的一名經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)。

    在First USA和星巴克的團(tuán)隊(duì)成功推出了新的產(chǎn)品和服務(wù)之后，有的成員留下來(lái)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)并維持這些產(chǎn)品和服務(wù)，有的則根據(jù)新的機(jī)會(huì)參與新的開發(fā)小組，還有的則重新回到原來(lái)的部門經(jīng)理崗位上。不管怎樣，在一個(gè)小組做得成功與否決定了是否能在下一個(gè)項(xiàng)目得以提升或擔(dān)當(dāng)更重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。

     這一團(tuán)隊(duì)工作的模式在風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷人員與外部伙伴合作時(shí)用得也頗為普遍。比如，正當(dāng)星巴克計(jì)劃推出新品種冰淇淋時(shí)，管理層突然發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部缺乏包裝和渠道管理技能，不足以迅速采取行動(dòng)。出于這一考慮，星巴克決定與“Dreyer's超級(jí)冰淇淋”聯(lián)手。星巴克認(rèn)識(shí)到新業(yè)務(wù)所需要的特定營(yíng)銷技能，本著“夢(mèng)之隊(duì)”的理念，從外部獲得了這些技能。結(jié)果，僅用了一半的時(shí)間，新品冰淇淋就投放市場(chǎng)了。而且在推出后4個(gè)月之內(nèi)，一舉成為最暢銷的咖啡冰淇淋品牌。

嚴(yán)格紀(jì)律規(guī)程
     提到流動(dòng)性，管理人員總是把它與混亂聯(lián)系在一起，因此往往會(huì)避如蛇蝎。實(shí)際上，若是在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合運(yùn)用一定的紀(jì)律與規(guī)則，流動(dòng)性是能夠很好把握的。尤其是“風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織”（VMO）對(duì)于每項(xiàng)任務(wù)都有明確的授權(quán)，也就是為營(yíng)銷人員的成績(jī)列出明確的期望值。這些組織在業(yè)績(jī)跟蹤、營(yíng)銷投資和營(yíng)銷收益方面都有著嚴(yán)格的紀(jì)律規(guī)程，而免去了對(duì)營(yíng)銷人員工作有限制性的崗位描述。

     為了強(qiáng)化業(yè)績(jī)指標(biāo)的嚴(yán)格性，風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷人員采用內(nèi)部開發(fā)的程序管理軟件，規(guī)定明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)和切實(shí)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的時(shí)間限制。負(fù)責(zé)每一個(gè)機(jī)會(huì)開發(fā)的經(jīng)理人員都清楚地了解自己應(yīng)該完成什么，應(yīng)該什么時(shí)候完成，并充分相信業(yè)績(jī)出色就能獲得足夠的回報(bào)。

VMO要什么樣的人？
     當(dāng)然，要獲得好的收效，運(yùn)用某種方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要付諸行動(dòng)。高效的風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織（VMO）在日常的實(shí)施方面遵循三大重要原則。為了盡可能吸收好的創(chuàng)意，他們鼓勵(lì)每個(gè)員工都積極尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將先進(jìn)的技術(shù)與最高管理層的決策相結(jié)合，確定應(yīng)優(yōu)先開發(fā)的機(jī)會(huì)并迅速調(diào)配所需的資源。此外，為了做到更加靈活，他們不是根據(jù)職位，而是根據(jù)角色和作用來(lái)招聘人員的。

1 識(shí)別機(jī)會(huì)
    為能不斷地獲得新的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)必須保證有源源不斷的新創(chuàng)意和新思路。而企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷者也結(jié)合文化灌輸、反饋機(jī)制以及鮮明的財(cái)務(wù)及職業(yè)發(fā)展激勵(lì)等手段促使企業(yè)每一名成員都負(fù)起尋找新機(jī)遇的責(zé)任，而不簡(jiǎn)單地將其歸于一小群新業(yè)務(wù)開發(fā)人員身上。

    例如，Trilogy軟件公司營(yíng)銷副總裁就談到，該公司的使命即為“使每一名員工100%地尋找并捕獲最大的新市場(chǎng)機(jī)遇”。他們不是將識(shí)別新機(jī)遇的任務(wù)交給新業(yè)務(wù)開發(fā)部門，而是使所有的營(yíng)銷人員，更廣義地說，每名員工都承擔(dān)起這樣的責(zé)任。比如，在一次新員工的培訓(xùn)活動(dòng)中，一名新人想出了一個(gè)新創(chuàng)意，針對(duì)新客戶群捆綁產(chǎn)品使企業(yè)的核心服務(wù)領(lǐng)域得到擴(kuò)展。在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，他沒有被分到原定部門，而是加入了新成立的工作小組進(jìn)一步探討該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。時(shí)至今日，該機(jī)會(huì)所創(chuàng)造的業(yè)務(wù)已經(jīng)占該公司業(yè)務(wù)總量的30%了。

    星巴克利用強(qiáng)大的文化激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)員工尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)。所有公司員工都被稱為“合作者”，體現(xiàn)了賦予員工的重大責(zé)任，這在規(guī)模達(dá)數(shù)十億美元營(yíng)業(yè)額的企業(yè)中是很難得的。任何人有了新創(chuàng)意，填一張表，交給最高管理層，就會(huì)得到相應(yīng)的回饋。

    以星巴克的一種名叫Frappuccino的冷咖啡飲料的發(fā)展史來(lái)說，1994年5月一名一線管理人員產(chǎn)生了這個(gè)創(chuàng)意，不久由5名高層管理人員組成的高層管理小組就將其作為重點(diǎn)開發(fā)。一個(gè)月后的1994年6、7月間，該小組制定了營(yíng)銷、包裝及渠道計(jì)劃，8月與百事公司的合資企業(yè)即已就位。產(chǎn)生該創(chuàng)意的那名管理人員被委派領(lǐng)導(dǎo)試點(diǎn)工作，試點(diǎn)后的第一輪推廣工作始于1994年10月，次年5月，產(chǎn)品即在全國(guó)推出，推出第一年的銷售即占全公司銷售額的11%。

2 速度與協(xié)調(diào)
    將層出不窮的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成產(chǎn)生價(jià)值的各種產(chǎn)品與服務(wù)絕非易事。存在三種誤區(qū)，使很多企業(yè)浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。他們給每個(gè)職能部門（例如產(chǎn)品管理部）一批創(chuàng)意去評(píng)估，而這些部門的領(lǐng)導(dǎo)又必須為創(chuàng)意所需的資金而相互競(jìng)爭(zhēng)。他們建立起復(fù)雜的“門檻”流程，在新創(chuàng)意最終推出之前，往往需要經(jīng)過數(shù)十個(gè)繁瑣的步驟。他們還要求在真正行動(dòng)之前所有主要領(lǐng)導(dǎo)人都達(dá)成共識(shí)。而與此形成鮮明對(duì)照的是，全新風(fēng)格的企業(yè)組織在一切可能的地方使用新技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)決策，存在意見分歧的時(shí)候則用雷厲風(fēng)行、中央集權(quán)的高層決策定下調(diào)子。

    Trilogy軟件公司開發(fā)出一種處理客戶過去營(yíng)銷數(shù)據(jù)的軟件幫助客戶進(jìn)行決策，該軟件可以幫助用戶根據(jù)各種不同客戶與產(chǎn)品組合，預(yù)測(cè)哪種營(yíng)銷工具最為有效，并且測(cè)算出采用每一種工具可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果。以前需要數(shù)周的市場(chǎng)研究工作現(xiàn)在只需要幾個(gè)小時(shí)的自動(dòng)化測(cè)試即可完成。

    在技術(shù)工具無(wú)法幫助決定行動(dòng)方案時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷家們采用由三至四名高層管理人員組成決策小組（通常包括首席執(zhí)行官本人）的方式果敢地自上而下作出決策、分配資源。決策小組可能每月花兩天時(shí)間來(lái)確定哪些是應(yīng)該優(yōu)先付諸實(shí)施的機(jī)遇。

     星巴克在高層有一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，每?jī)芍芘鲆淮蚊�，按照兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給新的機(jī)會(huì)打分：對(duì)公司收入增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)以及對(duì)其零售網(wǎng)點(diǎn)的影響。指導(dǎo)委員會(huì)使用一頁(yè)的模板對(duì)每一個(gè)想法做出評(píng)估，并委任一名全職的流程經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)保證所包含信息的連貫性。星巴克將每個(gè)潛在創(chuàng)意的最低年度收入指標(biāo)設(shè)定為400萬(wàn)美元，并根據(jù)對(duì)其零售店的影響相應(yīng)地提高或降低這個(gè)數(shù)額。Home Depot店中，許多業(yè)務(wù)決策是由首席執(zhí)行官Arthur M.Blank沒有經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)就單方面作出的，但依據(jù)的是由統(tǒng)一的市場(chǎng)研究小組收集的可靠事實(shí)。迅速?zèng)Q策并不意味著魯莽決策。

    每個(gè)公司的方式都是簡(jiǎn)單、透明、快速和嚴(yán)密的，其流程保證每個(gè)人只要想出創(chuàng)意，就能獲得開發(fā)創(chuàng)意的自由和資源支持。若是想法被否決，也會(huì)被告知否決的原因所在。

3 按照角色招賢納士
    大部分傳統(tǒng)的營(yíng)銷人員是根據(jù)某個(gè)被界定為“長(zhǎng)期”的職務(wù)而招聘新人的，這種做法缺乏的是靈活性，不足以跟上市場(chǎng)變化的步伐。

    例如，某家電信公司專門成立了一個(gè)小組來(lái)管理各個(gè)細(xì)分客戶群，并聘請(qǐng)了行業(yè)專家來(lái)?yè)?dān)當(dāng)關(guān)鍵客戶群的管理職務(wù)（比如，請(qǐng)來(lái)當(dāng)?shù)劂y行的銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銀行客戶；請(qǐng)來(lái)零售推銷專家負(fù)責(zé)零售客戶群等等）。這些專家的技能實(shí)際上是側(cè)重在報(bào)告具體行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，而非預(yù)測(cè)客戶群需求的變化。

    隨著市場(chǎng)的變化和發(fā)展，企業(yè)很快就認(rèn)識(shí)到，如果把客戶細(xì)分的方法建立在產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)之上，會(huì)比建立在行業(yè)基礎(chǔ)上產(chǎn)生更大的價(jià)值。而且，以行業(yè)為中心的經(jīng)理們不具備充分的營(yíng)銷技能來(lái)尋找并發(fā)展行業(yè)以外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。正當(dāng)主管營(yíng)銷的副總忙于替換細(xì)分客戶群的經(jīng)理時(shí)，那些從產(chǎn)品需求出發(fā)設(shè)計(jì)客戶細(xì)分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正好抓住這個(gè)時(shí)機(jī)搶占了市場(chǎng)份額。

    相比之下，新型的營(yíng)銷組織不是按照職位，而是按照如下兩種寬泛的角色中的一種來(lái)招聘營(yíng)銷人員的：整合家和專家。整合家指的是那些具備廣泛的技能、自始至終地負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)交付市場(chǎng)事宜的一批人才；專家則是指擁有專門技能、側(cè)重面更窄的人員，其作用是能夠在某個(gè)機(jī)會(huì)發(fā)展小組需要的時(shí)候及時(shí)地提供特定的知識(shí)和專長(zhǎng)。

    招聘具備適當(dāng)營(yíng)銷技能的人才是至關(guān)重要的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：諸如星巴克和Trilogy軟件這樣的企業(yè)，也都在涉獵具有創(chuàng)業(yè)精神的人才，能夠在千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。為了保證找到正確的人選，這些企業(yè)都把招聘作為一個(gè)部門的職責(zé)，而非某個(gè)員工的職責(zé)。

將商機(jī)排隊(duì)
    上述三大原則：共同尋找機(jī)會(huì)、依靠技術(shù)和自上而下的決策、按照角色招賢納士，有助于企業(yè)搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前抓住新的機(jī)會(huì)。一個(gè)營(yíng)銷組織，不論身處什么行業(yè)、企業(yè)是什么規(guī)模，還是其原先的競(jìng)爭(zhēng)地位如何，只要運(yùn)用這三大原則，都成功地領(lǐng)先于那些未使用同樣方法的對(duì)手。

    如果您認(rèn)為，新的方法適用于您的企業(yè)，關(guān)鍵一步是首先要了解您的組織與風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織（VMO）之間所存在的差別。即便差距很大，改變的機(jī)會(huì)也是有的。重要的一點(diǎn)是，不能一下子就在企業(yè)范圍內(nèi)大舉重組，而應(yīng)該先從幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)入手，然后再逐步推廣新的方法。

   按照先后次序?qū)⑹种械纳虣C(jī)排個(gè)隊(duì)。大多數(shù)企業(yè)的眼前有著大把的機(jī)會(huì)，就是沒有辦法來(lái)理出頭緒。一個(gè)好辦法是召開高層工作會(huì)議，分6個(gè)月、1年和3年這三個(gè)時(shí)間段對(duì)所有機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估。由一人——通常是首席執(zhí)行官或營(yíng)銷主管——負(fù)責(zé)迅速地確定機(jī)會(huì)重點(diǎn)。

    在每個(gè)時(shí)間段選擇兩到三個(gè)好機(jī)會(huì)著力嘗試，并在不考慮現(xiàn)有資源和預(yù)算限制的情況下，確定所要求的關(guān)鍵技能（以及“夢(mèng)之隊(duì)”）。然后，啟動(dòng)一至兩個(gè)配備適當(dāng)技能組合、有側(cè)重的風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷小組，責(zé)成他們直接向首席執(zhí)行官或營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)，從而免除了傳統(tǒng)企業(yè)流程所造成的種種瓶頸。經(jīng)過試點(diǎn)項(xiàng)目，就可了解如何根據(jù)特定的營(yíng)銷技能與角色來(lái)協(xié)助整個(gè)企業(yè)驅(qū)動(dòng)價(jià)值。

    與此同時(shí)，要為營(yíng)銷人員設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)他們?nèi)�尋找并開拓新的市場(chǎng)機(jī)遇。盡管無(wú)需徹底改變現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制就能夠做到這一點(diǎn)，大部分企業(yè)還是發(fā)現(xiàn)，某些激勵(lì)手段尤其有效。比如說，3M這個(gè)知名的風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷組織中，員工可以花三分之一的時(shí)間開展自己選擇的新項(xiàng)目，還能獲得部門預(yù)算之外的撥款。為了贏得新項(xiàng)目的投資，經(jīng)理必須保證至少有30%的銷售額源自于過去4年內(nèi)所產(chǎn)生的創(chuàng)意。

    一旦試點(diǎn)小組初見成效，就可以將風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷方法推廣到公司的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序中去。成為風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷家并非輕而易舉，而是要求最高管理層不懈的關(guān)注和嚴(yán)密的紀(jì)律約束，這與其他重大變革是一樣的。 

* Nora A.Aufreiter是麥肯錫多倫多分公司董事；Teri L.Lawver是麥肯錫亞特蘭大分公司咨詢顧問；Candace D.Lun是麥肯錫波士頓分公司咨詢顧問。

本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)。

 

 
作者：Nora A.Aufreiter Teri L.Lawver Candace D.Lun* 王 琰 翻譯來(lái)源：《麥肯錫高層管理論叢》（中文版）2002年第一期

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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