優(yōu)秀經(jīng)理的智慧：打破一切常規(guī)

優(yōu)秀經(jīng)理的智慧：打破一切常規(guī) 出處：《首先，打破一切常規(guī)》  作者：馬庫(kù)斯·白金漢等  
從前，有一個(gè)地方住著一只蝎子和一只青蛙。 
 
蝎子想過(guò)池塘，但不會(huì)游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“勞駕，青蛙先生，你能馱著我過(guò)池塘嗎？” 
 
“我當(dāng)然能�！鼻嗤芑卮稹！暗�在目前情況下，我必須拒絕，因?yàn)槟憧赡茉谖矣斡緯r(shí)蜇我。”“可我為什么要這樣做呢？”蝎子反問(wèn)�！膀啬銓�(duì)我毫無(wú)好處，因?yàn)槟闼懒宋揖蜁?huì)沉沒(méi)�！� 
 
青蛙雖然知道蝎子是多么狠毒，但又覺(jué)得它說(shuō)得也有道理。青蛙想，也許蝎子這一次會(huì)收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它倆開(kāi)始橫渡池塘。就在它們游到池塘中央時(shí)，蝎子突破彎起尾巴蜇了青蛙一口。傷勢(shì)嚴(yán)重的青蛙大喊道：“你為什么要蜇我呢？蜇我對(duì)你毫無(wú)好處，因?yàn)槲宜懒四憔蜁?huì)沉沒(méi)�！� 
 
“我知道�！毙�子一面下沉一面說(shuō)�！暗�我是蝎子，我必須蜇你。這是我的天性�！� 
 
傳統(tǒng)智慧鼓勵(lì)你像青蛙一樣思維。它對(duì)你耳語(yǔ)，人的天性是可以改變的。任何一個(gè)人，只要下功夫，想干什么就能干什么。作為一名經(jīng)理，你的天職就是促成這種改變。你要制定一套規(guī)章制度來(lái)控制員工的不良傾向。你要教會(huì)他們各種技能，以填補(bǔ)他們的空缺。而優(yōu)秀經(jīng)理們對(duì)此斷然摒棄。他們銘記在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每個(gè)人都像蝎子一樣本性難移。他們認(rèn)識(shí)到，每個(gè)人各有自己的動(dòng)機(jī)，以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格。他們知道，改造一個(gè)人是有限度的。但是，他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除它們，而是加以利用。他們力圖幫助每個(gè)人在其獨(dú)特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進(jìn)步。 
 
簡(jiǎn)單地說(shuō)，以下是成千上萬(wàn)的優(yōu)秀經(jīng)理一致認(rèn)可的真知灼見(jiàn)： 
 
人是不會(huì)改變的。 
 
不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)。 
 
應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。 
 
做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了。 
 
這種真知灼見(jiàn)是革命性的。它說(shuō)明為什么優(yōu)秀經(jīng)理不相信每個(gè)人都有無(wú)限的潛力；為什么他們不去幫助員工修補(bǔ)各自的弱點(diǎn)；為什么他們要對(duì)每個(gè)員工打破“金科玉律；以及為什么他們有所偏愛(ài)。一句話，它說(shuō)明為什么優(yōu)秀經(jīng)理們要打破傳統(tǒng)智慧的所有常規(guī)。一名優(yōu)秀經(jīng)理必須把以下四件事做得非常漂亮：選拔人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他。這四件事是經(jīng)理的首要職責(zé)。即使你有空前絕后的遠(yuǎn)見(jiàn)、魅力和智慧，如果你不能做好這四件事，那你決不會(huì)成為一名優(yōu)秀經(jīng)理。 
 
20世紀(jì)90年代，有一家一流的旅店業(yè)公司嘗試用自我管理的班組代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)理管理。每個(gè)班組由管家、前臺(tái)職員、門童、維修人員和餐飲服務(wù)員等均勻搭配構(gòu)成。每個(gè)班組的員工將實(shí)行自我管理，包括制定工作進(jìn)度表，分派任務(wù)，并相互管教。為了鼓勵(lì)相互支持，所有的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)都在班組一級(jí)進(jìn)行。為了鼓勵(lì)個(gè)人成長(zhǎng)，每名員工加薪的唯一途徑是學(xué)會(huì)班組的各個(gè)工種。所有這套運(yùn)作由幾名經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)控。這是一個(gè)不無(wú)創(chuàng)意的計(jì)劃，只不過(guò)有一個(gè)缺點(diǎn)：不靈。 
 
最好的管家不想當(dāng)前臺(tái)職員，他們喜歡清理房間。前臺(tái)職員不喜歡餐飲服務(wù)。而餐飲服務(wù)員換到前臺(tái)后，不僅自己一籌莫展，更難于容忍前臺(tái)職員糟蹋他們心愛(ài)的餐廳。結(jié)果，每個(gè)員工都感到自己錯(cuò)位。由于大家關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人績(jī)效，每個(gè)人不再感到自己有什么重要。于是，他們開(kāi)始爭(zhēng)吵，客人們開(kāi)始抱怨。而剩下的幾位經(jīng)理為了幫助每個(gè)崗位上的新手，捉襟見(jiàn)肘，疲于奔命。 
 
這家公司為了用一種精心設(shè)計(jì)的班組結(jié)構(gòu)取代優(yōu)秀經(jīng)理的有效管理而付出了沉重代價(jià)。不幸的是，許多別的公司現(xiàn)在面臨類似命運(yùn)，盡管其下滑的途徑有所不同。這些公司把優(yōu)秀經(jīng)理的作用交給另一些部門，如人力資源部和培訓(xùn)部。于是這些部門設(shè)計(jì)出一套復(fù)雜的選拔系統(tǒng)和各類技能培訓(xùn)班，而讓經(jīng)理們?nèi)ゼ�中精力“完成工作”。根�?jù)這種觀點(diǎn)，經(jīng)理們已經(jīng)夠忙了，無(wú)須再去操心如何準(zhǔn)確選拔和培養(yǎng)員工。 
 
雖然這種想法用心良苦，但事實(shí)證明，免除經(jīng)理的上述職能，最終會(huì)使公司失去活力。健全的公司是在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，如果他不對(duì)員工當(dāng)前的成功和未來(lái)的成長(zhǎng)投資，那么，這種紐帶就會(huì)枯萎。 
 
這并不是說(shuō)，人力資源部門和培訓(xùn)部門不應(yīng)向經(jīng)理們提供各種工具、系統(tǒng)和培訓(xùn)。它們固然應(yīng)當(dāng)，但它們的工作要點(diǎn)應(yīng)是教會(huì)經(jīng)理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門來(lái)取代經(jīng)理。 
 
聯(lián)系到經(jīng)理的四項(xiàng)核心活動(dòng)，傳統(tǒng)智慧也是“挖錯(cuò)了地方”。傳統(tǒng)智慧鼓勵(lì)你： 
 
1、選拔一個(gè)人——根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心。 
 
2、提出要求——通過(guò)規(guī)定正確的步驟。 
 
3、激勵(lì)他——通過(guò)幫助他識(shí)別和克服弱點(diǎn)。 
 
4、培養(yǎng)他——通過(guò)幫助他學(xué)習(xí)和獲得提升。 
 
表面看，上述建議并無(wú)不當(dāng)。事實(shí)上，許多經(jīng)理和公司對(duì)此篤信不疑�？墒牵�所有這些都偏離了目標(biāo)。 
 
優(yōu)秀經(jīng)理的作法應(yīng)該是： 
 
選拔人時(shí)，他們重在選才干——而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。 
 
提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟。 
 
激勵(lì)人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)——而不是克服弱點(diǎn)。 
 
培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最適合他的位置——而不是一味往上爬。 

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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