CMM要做好利益分析

CMM要做好利益分析 報 
 
 
    許多軟件企業(yè)在實施CMM過程中，都會產(chǎn)生利益分析缺失癥。除了密切參與實施SPI（軟件過程改進）的部門外，其他的管理者都不同程度地對SPI報以懷疑的態(tài)度，有的擔心客戶的抱怨，有的則探詢SPI能給企業(yè)帶來什么好處。SPI主管發(fā)現(xiàn)，他不得不在SPI已進展到一半的時候回答一系列最基本的問題：為什么要實施SPI？SPI能給各方面帶來什么好處？這些好處何時見效？
    利益分析缺失將直接導致人們對SPI這一變革的反對。
    人們?yōu)槭裁磿�反對變革？原因有三：不了解（不清楚目標，感到迷茫，從而產(chǎn)生恐懼），不愿意（損害了既得利益），不會做（與原來的做事方式有差異，不知道怎么做）。
    分析上述三種原因，可知前兩種原因都是與利益相關(guān)的，事實上，利益分析是過程改進的重要前提，而實踐中卻常常被忽視。
    進行利益分析，有利于建立共同戰(zhàn)略目標,有利于識別動力和障礙,有利于設(shè)計針對性的溝通和培訓計劃,有利于SPI風險預防。

    案例   SPI人員的困惑

    某軟件企業(yè)2000年5月遇到了軟件部門管理人員大面積辭職的情況，軟件團隊瀕臨崩潰，給企業(yè)造成巨大的損失。在此情況下，該企業(yè)決定實施SPI。初期SPI獲得了公司極大的支持，不僅SPI成為公司第一戰(zhàn)略，而且在項目目標中，“遵守過程”具有高于“完成客戶需求”的優(yōu)先級。
    SPI推進了一段時間后，先后遇到了如下問題，一是部分項目經(jīng)理的抵觸;二是客戶提出了不少的抱怨。公司決定趁季度績效考評的機會，調(diào)查一下項目組對SPI的意見。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，項目組也對SPI有很多抱怨。這些抱怨包括:項目經(jīng)理成天在寫計劃，影響了開發(fā)工作;SPI人員比較討厭；SPI部門負責印刷的紙媒介的體系文件過于粗糙，影響公司形象;體系文件中有錯字;周報的文件名重復使用日期標識（內(nèi)文中也有日期標識）;項目前期沒法做計劃，建議在概要設(shè)計完成后做計劃;SQA(軟件質(zhì)量保證)總是檢查我們，那么誰來檢查SQA;SPI人員太頑固，不聽項目組的建議；體系文件大量缺乏例外程序，實際情況難以遵循;建議SQA的審計報告要經(jīng)過被審項目經(jīng)理的“同意”再發(fā)布。
    針對這個案例，已經(jīng)實施SPI的企業(yè)可以思考這些問題:該企業(yè)SPI實施中存在什么樣的不足？是否應該由項目組對SPI人員進行考評？應該如何有效處理與客戶的關(guān)系？

    利益分析的展開

    SPI是變革管理的一種，凡是變革管理都需要動力障礙分析，而利益分析又是動力障礙分析的前提。
    利益分析應該從公司管理層、部門管理、項目經(jīng)理、項目成員、客戶五個層面展開。

    利益分析典型案例

    只有一部分的利益可短期獲得，而最關(guān)鍵的項目管理三要素的改善卻難以在短期顯現(xiàn)。
    某小型軟件企業(yè)的利益分析，該企業(yè)有4個項目組，軟件部門人員30～40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。
    表某小型企業(yè)的利益分析
    
    符號短期可獲得：S長期可獲得：L（短期利益為一個SPI周期，也是一個軟件項目周期）直接受益者：D間接受益者：U不受益者：N

    對利益周期的分析

    從表中看出：
    1．產(chǎn)品質(zhì)量通常要到項目結(jié)束后一段時間才能顯現(xiàn)出來。
    2．由于增加了一定量的管理和文檔工作量，通常在CMM2級產(chǎn)品交付的時間反而增長，再加上計劃不能很好的估算，所以進度看起來往往并沒有改善。
    3．由于人力成本為軟件的主要成本，進度因素也導致了成本的不理想。
    所以，對于上表中第1、5、6、7、9項要特別加以關(guān)注，這是企業(yè)可以在一個項目周期內(nèi)向別人表明SPI成效的重要方面。

    對不同角色獲利比例的分析
    
    
    上圖分析顯示：
    1．從SPI中獲得直接利益最多的是公司管理層，獲利最少的是項目組成員和客戶。
    2．雖然設(shè)置了不獲利的選項，但是由于SPI的根本目標是提升項目成功的幾率，所以，實施SPI可以使項目干系人獲得多贏的結(jié)果。差別只在于獲利的時間長短。
    3．多數(shù)間接利益很難有穩(wěn)定的結(jié)果，存在著有趣的矛盾現(xiàn)象，比如上表中第5、6、7、9項這些利益要素，如果以局部和短期的觀點來看，這些不是利益，而是風險和損失，反之，站在整體和長期的角度則成為利益。這取決于人員的素質(zhì)，所以SPI教育培訓的焦點之一就是要求人們具備全局觀和注重長遠利益。
    4．最后需要特別說明的是，不同的企業(yè)、不同的部門、不同的人員素質(zhì)、項目的不同成熟階段可能得到截然不同的統(tǒng)計結(jié)果。比如有的公司的軟件部門主管希望透明，另外一些則相反。有的PM不希望成員頻繁流動，而另外一些則希望這樣。取決要素在于企業(yè)利益、部門利益和個人利益到底有多大程度的一致性。這也就是很多SPI人員轉(zhuǎn)而去關(guān)注HR的緣故。

    啟示

    既然公司作為最多的直接利益獲得者，SPI應該首先從公司獲取支持;既然有些層面的利益需要間接和長期才能獲得，則要求SPI推進者要善于分析潛在利益，并向項目干系人不斷描繪美好前景。公司能夠通過什么樣的利益機制使得公司的目標和個人的利益能緊密捆綁，短期利益和長期利益合理平衡，這對SPI的成功也是至關(guān)重要的。
    SPI利益分析是非常必要的，但也應該注意不要把SPI利益無限擴大化。
    SPI的最根本利益其實在于，它能夠極大地提高項目成功的幾率，這是大家都追求的。當然需要明確定義這里的“項目成功”的含義，不是客戶要求三個月完工，最后按時交工就是成功;而是綜合平衡進度、交付后質(zhì)量、成本等若干要素所達到的最優(yōu)狀態(tài)。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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