要做正確的事先要正確地做事

要做正確的事先要正確地做事 出處：《中國企業(yè)家》  作者：黃衛(wèi)偉  
   重要的是做正確的事（to get the right things done），而不僅僅是正確地做事（to do things right）。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點(diǎn)，堪稱管理思想發(fā)展的一個里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科學(xué)管理運(yùn)動，被稱為效率主義，它使管理從經(jīng)驗(yàn)開始變?yōu)榭茖W(xué)，這是第一個里程碑。德魯克在六十年代初提出的“為成果而管理”的觀點(diǎn)，可以稱為效果主義，它改變了經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注重點(diǎn)從效率引向了效果。正如德魯克所言：“如果以極高的效率去做本來就不該做的事情，最徒勞無益的工作也莫過于此�！弊⒅匦Ч�，追求成果，關(guān)注機(jī)會而不是問題，著眼于貢獻(xiàn)而不是工作，這是德魯克卷軼浩繁的著述中一脈相承的主題。 
    
效率低仍然是競爭力的瓶頸 
   做正確的事無疑是首要的，對企業(yè)家和經(jīng)理人來說，更是如此。但現(xiàn)階段中國企業(yè)的大量實(shí)踐卻時時在提醒我們，效率低仍然是制約我國企業(yè)競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的例子太多了。 
 
   資本運(yùn)營一直是上市公司和管理媒體的一大熱點(diǎn)。尤其是大規(guī)模的并購案，從策劃、資產(chǎn)評估，到包裝、重組，不乏驚心動魄、引人入勝之處。最后是皆大歡喜，雙贏或多贏。但幾年下來，當(dāng)我們回顧一下諸多的并購案時，我們發(fā)現(xiàn)真正成功者寥寥無幾。這是為什么？顯然，不是并購的意圖和操作有問題，而是并購后的管理和文化整合跟不上。并購者是在做正確的事，但并購的成功卻依賴于正確地做事的能力。 
 
   企業(yè)多元化經(jīng)營也面臨同樣的困惑。作為一種擺脫成熟產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，尋求新的增長點(diǎn)，或是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛能，降低風(fēng)險(xiǎn)、建立安全的事業(yè)結(jié)構(gòu)的基本戰(zhàn)略，多元化是大型企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。但為什么我國大企業(yè)的多元化大多業(yè)績不佳，甚至在某些領(lǐng)域鎩羽而歸？如家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)，零售企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)，制造企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)業(yè)。究其原因，不是因?yàn)槭聵I(yè)選擇不當(dāng)，不是因?yàn)檫M(jìn)入時機(jī)太晚，而是因?yàn)楣芾砟芰︸{馭不了多元化帶來的復(fù)雜性。 
 
   質(zhì)量一直是困擾中國企業(yè)的老問題。中國企業(yè)國際化難在哪里？難就難在質(zhì)量上不去。當(dāng)年日本企業(yè)的國際化為什么做得好，不是日本人英語比我們說得好，而是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。質(zhì)量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質(zhì)量，是一個點(diǎn)點(diǎn)滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程。 
 
   企業(yè)引進(jìn)ERP所面臨的困惑就更多了。我國許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過引進(jìn)國際上普遍采用的管理軟件系統(tǒng)，一步實(shí)現(xiàn)管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)，對企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動就越大，實(shí)施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時間就越長，從而失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大。當(dāng)然，如果最終實(shí)施成功，所獲得的收益也就越大。對中國企業(yè)來說，引進(jìn)ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。 
 
   可見，要做正確的事，先要正確地做事。對中國大多數(shù)企業(yè)來說，還不至于到了德魯克所說的以極高的效率去做本來就不該做的事情的地步，我們要達(dá)到以極高的效率做事的程度還要走很長的路。 
    
重要的是要比人家跑得更快 
   做正確的事對企業(yè)家和經(jīng)理人來說，往往是指那些涉及方向、定位、戰(zhàn)略和進(jìn)退的重大決策。在德魯克看來，有效的經(jīng)理人（executives）不需要做太多的決策。他特別舉了曾在二十世紀(jì)初期擔(dān)任美國AT&T公司總裁的西奧多·維爾（Theodore Vail）的例子，他認(rèn)為AT&T公司之所以有今天的成就（二十世紀(jì)六、七十年代正是AT&T的頂峰時期），主要在于維爾擔(dān)任總裁期間所做的四項(xiàng)重大決策。即公開承諾AT&T公司的使命是“我們的企業(yè)是服務(wù)”，建立貝爾實(shí)驗(yàn)室，成立公眾監(jiān)督委員會，以及開創(chuàng)了一個滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。的確，這才是經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)做的，也只有經(jīng)理人才能做的正確的事。 
 
   不過，對現(xiàn)階段我國絕大多數(shù)企業(yè)來說，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問題呢？我認(rèn)為還不是。從總體上看，我國絕大多數(shù)企業(yè)尚處于跟隨和追趕國外先進(jìn)企業(yè)的階段，我們的基本戰(zhàn)略是后發(fā)制人。對于追趕者來說，市場機(jī)會和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與世界級競爭對手的差距，也就是怎么正確地做事。這樣說絕不是低估我們的企業(yè)家和經(jīng)理人的創(chuàng)造性，一定會有不少獨(dú)辟蹊徑脫穎而出的企業(yè)，也可能會有實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的企業(yè)，但對大多數(shù)中國企業(yè)來說，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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