如何做一名出色的主管

如何做一名出色的主管 出處：中國(guó)人才熱線  作者：周輝全  
案例一： 
   某公司總經(jīng)理為了把公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快得以落實(shí)，并且能夠把自已的一些設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)，遂把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。 
 
   在辦公室里，總經(jīng)理將自已的想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對(duì)總經(jīng)理的要求自然心領(lǐng)神會(huì)，目標(biāo)和思路也更加明確，接下來便按照總經(jīng)理的要求付諸行動(dòng)。 
 
   忽一日，總經(jīng)理問李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前一段時(shí)間安排給李工去做的工程進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為什么未按照要求去做？”王經(jīng)理一頭霧水，不清楚總經(jīng)理詢問的內(nèi)容。于是，王經(jīng)理委屈地說：“我不知道有這回事。況且，李工作為我的下屬，也未曾向我匯報(bào)過這個(gè)情況”。 
 
   以后發(fā)生的情況可想而知，工程進(jìn)展未達(dá)到公司要求，延誤了整個(gè)工程的進(jìn)度。 
 
   上述案例提示我們：做為主管，能否去直接指示和安排“下屬的下屬”的工作？答案是肯定的。 
 
   那么，何謂主管？泛指企業(yè)的管理層。其主要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質(zhì)。總經(jīng)理作為一個(gè)公司的負(fù)責(zé)人，他有權(quán)指揮和安排公司的任何一個(gè)人。 
 
   總經(jīng)理跨級(jí)直接安排某項(xiàng)工作給下屬，好處在于： 
 
   （1）.能夠令具體的工作人員直接獲得明確信息，提高了效率和準(zhǔn)確率，減少了中間的請(qǐng)示、匯報(bào)環(huán)節(jié)，使溝通管道大大縮短，甚至為零，上傳下達(dá)準(zhǔn)確高效。這在處理一些緊急的、重大事件的過程中，以及在扁平化管理模式的企業(yè)中，常常采用這種方法。 
 
   （2）.避免逐級(jí)傳達(dá)指令，造成信息失真。對(duì)總經(jīng)理的同一個(gè)要求或指令，如果你并非是專業(yè)人士，你的理解往往會(huì)出現(xiàn)偏差，很難以一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員的思維去理解總經(jīng)理的要求。這就必然導(dǎo)致執(zhí)行過程中的再次匯報(bào)、請(qǐng)示、審批，浪費(fèi)了大量的精力，甚至釀成人力、物力，延誤工程進(jìn)度等大錯(cuò)。 
 
   （3）.有利于總經(jīng)理直接了解和掌握最基層、最原始的信息，能夠準(zhǔn)確把握好下屬的脈膊。通過這種方式，可以使總經(jīng)理和各個(gè)層面的員工有廣泛的接觸，了解和掌握部門的發(fā)展現(xiàn)況及動(dòng)向，并及時(shí)做出判斷。員工也可以借此機(jī)會(huì)，把工作中的一些問題，尤其是迫切需要解決的問題，直接提出，請(qǐng)總經(jīng)理明示。這樣做一是使工作順暢，二是激勵(lì)了下屬。 
 
   相應(yīng)地，“跨級(jí)指揮下屬”的工作方式要求各部門經(jīng)理要不斷進(jìn)行反思，為什么總經(jīng)理找我的下屬而不是我？這需要有一個(gè)正面的思考。 
 
   思考一：總經(jīng)理永遠(yuǎn)是對(duì)的。表面上看，這種說法不妥當(dāng)，但卻是正確的。作為一個(gè)部門經(jīng)理，無論是你的思想高度，還是對(duì)整個(gè)公司現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向的把握上，你都是很局限于某一個(gè)點(diǎn)、線或面上的，一時(shí)難以理解總經(jīng)理的做法或思路，這是不容置疑的事實(shí)，也是可理解的。但是，對(duì)待這個(gè)問題的態(tài)度是明確的，應(yīng)不折不扣地把總經(jīng)理的意圖完整準(zhǔn)確地執(zhí)行下去。在執(zhí)行的過程中，要不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。及時(shí)提出有效的建議，把總經(jīng)理的指令最大限度地發(fā)揮好、落實(shí)好。 
 
   思考二：部門經(jīng)理要與下屬保持緊密的工作關(guān)系，尤其要保持緊密的溝通關(guān)系。上述案例中，從表面上看，王經(jīng)理不知道總經(jīng)理已明確安排了有關(guān)工作內(nèi)容給李工。實(shí)際上，從一個(gè)側(cè)面反映出，王經(jīng)理對(duì)李工的工作關(guān)注不夠，雙方溝通不足。如果王經(jīng)理經(jīng)常與李工探討一些公司供電設(shè)施規(guī)劃方面的內(nèi)容，并及時(shí)跟蹤，相信李工也不會(huì)守口如瓶，畢竟工作還需要部門經(jīng)理的支持和協(xié)助。 
 
   思考三：部門經(jīng)理要明確要求下屬對(duì)總經(jīng)理直接安排的工作內(nèi)容，應(yīng)及時(shí)告知，互相通氣。同時(shí)，部門經(jīng)理也要進(jìn)一步反思：總經(jīng)理還會(huì)問李工或我什么內(nèi)容？總經(jīng)理為什么會(huì)問這個(gè)內(nèi)容？我做的還有哪些不夠？把總經(jīng)理要想的內(nèi)容，我提前想到，并及時(shí)呈報(bào)；總經(jīng)理想說的，我提前說出來，以供領(lǐng)導(dǎo)決策。這會(huì)使工作變得更加積極向上。 
 
   思考四：部門經(jīng)理要樹立強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)，要有“服務(wù)員”和“指導(dǎo)員”的精神。對(duì)上司，部門經(jīng)理要做好“服務(wù)員”，認(rèn)真落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖；對(duì)下屬，部門經(jīng)理既要做好服務(wù)員，又要做好指導(dǎo)員，克服“官”觀念。在一些專業(yè)領(lǐng)域里，提倡部門經(jīng)理多做服務(wù)員，少做指導(dǎo)員，因?yàn)槟悴豢赡苁歉鱾�(gè)專業(yè)的行家里手。 
 
   需要強(qiáng)調(diào)指出的是：跨級(jí)指揮下屬雖然具有一些優(yōu)點(diǎn)，但也應(yīng)適當(dāng)控制。最好在一些緊急、重大事項(xiàng)中應(yīng)用。在一般工作中，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。否則，會(huì)導(dǎo)致工作計(jì)劃安排、進(jìn)度等出現(xiàn)混亂，影響大局發(fā)展。另一方面，也可能造成部門經(jīng)理不知所措，領(lǐng)導(dǎo)效能降低，進(jìn)而增大了總經(jīng)理的工作量，耗費(fèi)更多的精力。 
  
案例二： 
   生產(chǎn)線線長(zhǎng)小李向主管王廠長(zhǎng)反映：正在生產(chǎn)線的一批機(jī)器急需進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)，以便及時(shí)出貨。王廠長(zhǎng)說：“你去找質(zhì)量管理部趙經(jīng)理�！毙±钏祀娫捖�(lián)絡(luò)趙經(jīng)理。趙經(jīng)理聽完小李的電話后，說：“你找王廠長(zhǎng)處理就行了。工廠QA有權(quán)處理”于是，小李又找工廠廠長(zhǎng)請(qǐng)示，得到答復(fù)說還應(yīng)該請(qǐng)示趙經(jīng)理。 
 
   如此反復(fù)，小李不知所措。生產(chǎn)線上的整機(jī)也只好等待處理結(jié)果。 
 
   上述案例中，生產(chǎn)線長(zhǎng)的請(qǐng)求沒有得到直接主管王廠長(zhǎng)的支持，導(dǎo)致生產(chǎn)受阻。發(fā)生上述結(jié)果的原因是部門主管沒有盡到自身責(zé)任；部門間溝通不足。為此，需要做好以下幾點(diǎn)： 
 
一、部門長(zhǎng)對(duì)本部門要負(fù)全責(zé)。 
   對(duì)下屬的請(qǐng)示，部門長(zhǎng)應(yīng)在第一時(shí)間給予明確答復(fù)，而不是推諉。王廠長(zhǎng)的做法雖然明確告訴了小李如何做，但一直無結(jié)果。這時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)親自出面協(xié)調(diào)，而不是令生產(chǎn)線線長(zhǎng)再三請(qǐng)示此事。這樣會(huì)極大地傷害下屬的工作積極性，最終導(dǎo)致“官僚”思想泛濫。部門長(zhǎng)成了發(fā)號(hào)施令者，下屬的工作難度和壓力會(huì)越來越大。 
 
二、部門長(zhǎng)是組織、協(xié)調(diào)工作的主角。 
   在許多管理工作中，部門長(zhǎng)除了整體策劃、實(shí)施、跟進(jìn)之外，一個(gè)重要職能就是協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)下屬去如何做好。在指令無效的情況下，應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的溝通、協(xié)調(diào)職能，否則，延誤時(shí)機(jī)，損失更大。 
 
   這種情況在組織細(xì)分、層級(jí)較多、架構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)中表現(xiàn)得十分突出，司空見慣。 
 
   克服這種管理弊病的方法有： 
 
   1、執(zhí)行部門長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，劃清職責(zé)權(quán)限和工作范圍，盡量避免職務(wù)交叉。 
 
   部門長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，即部門長(zhǎng)對(duì)部門內(nèi)的所有工作承擔(dān)全部責(zé)任，擁有決策權(quán)，對(duì)影響公司運(yùn)作的重大事項(xiàng)擁有建議權(quán)。 
 
   由于職務(wù)交叉，互相干預(yù)較多，部門長(zhǎng)的建議權(quán)擴(kuò)大，決策權(quán)縮小。常見的現(xiàn)象有：對(duì)大事，級(jí)級(jí)主管不敢決策，只好不斷層層上報(bào)；對(duì)小事，或?qū)訉訉徟�，或多部門間“會(huì)簽”。本來一句話（或者一個(gè)電話）就可以搞掂的事，卻要幾天時(shí)間簽批后完成。時(shí)間成本和溝通成本增加，管理效率大大降低。事實(shí)上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在簽批文件時(shí)，難以把所有上報(bào)的文件內(nèi)容逐一仔細(xì)分析，許多人的做法是，看到已有直接下屬簽字，就毫不猶豫地簽上了字。其結(jié)果是，文件內(nèi)容若有問題，責(zé)任也很難說清。對(duì)下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)都簽批同意了，我何錯(cuò)之有？對(duì)“批準(zhǔn)”的領(lǐng)導(dǎo)來說，則是有苦難言，頗有受騙的感覺。但木已成舟，只好下次對(duì)下屬的上報(bào)文件小心對(duì)待了事。 
 
   從上述的整個(gè)過程來看，似乎層層把關(guān)，程序齊全，按說應(yīng)該萬無一失。實(shí)際上，在工作中，問題還是層出不窮，且搞得各級(jí)主管疲于奔命，整天有簽不完的文件。反之，若把這些工作授權(quán)給部門長(zhǎng)，嚴(yán)肅部門長(zhǎng)職責(zé)，不僅會(huì)提高部門工作效率，各級(jí)主管也會(huì)輕松許多，能有更多的精力去進(jìn)行決策，去進(jìn)行系統(tǒng)思考。 
 
   2、做管理工作，應(yīng)以“合情合理”為原則。 
 
   “合理”，即“原則性”，包括政府的法律法規(guī)、公司的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)文件、作業(yè)規(guī)范等文件。這是做好工作的一個(gè)基本原則�！昂锨椤�，即“靈活性”。在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，針對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)和事物的不斷變化，適當(dāng)對(duì)問題進(jìn)行靈活處理，以求達(dá)到雙贏。正確處理“合理”與“合情”間的關(guān)系，往往是管理工作成敗的關(guān)鍵  。偏重于任何一方，都可能導(dǎo)致工作的失誤。 
 
   在本文案例中，如果王廠長(zhǎng)能夠重視趙經(jīng)理的話——工廠QA有權(quán)處理，并加以核實(shí)，確認(rèn)是否可行，相信問題會(huì)很快解決的。   

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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