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建立學習型組織的十大要點
建立學習型組織的十大要點 出處：《中外管理》 作者：厲春林
一個公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學習成為現(xiàn)實?如何利用學習能力產(chǎn)生實際的、強有力的效果?彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學習型組織。但我們知道，沒有創(chuàng)建學習型組織的現(xiàn)成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學習成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續(xù)學習的組織中，我們有必要關注以下關鍵性因素。
一、戰(zhàn)略/ 愿景
一個組織必須有一個往何處發(fā)展的愿景，這樣員工才能知道為了到達那里，應該學習什么。為此公司必須制定詳細的戰(zhàn)略，以便使員工的學習能推動組織向愿景靠近同時公司的愿景和戰(zhàn)略也就必須支持和促進組織學習。
許多成功的公司都證明首先建立學習型組織的愿景是非常必要的。1980年代初，GE是一個工業(yè)革命時代遺留下來的龐然大物，韋爾奇堅信它一定可以成為市場上高價值的供應商，高效率運營的公司。為了達到這個愿景，韋爾奇不斷加強公司的學習能力和適應變化的能力，從而推動了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國際企業(yè)之一。
如何能夠讓一個組織從對愿景的期望中產(chǎn)生持續(xù)的學習能力呢?我們可以設置這樣一些問題：這個組織會把有目的的學習和適應變化作為一種生活方式嗎?公司中的成員認可組織更大的目標嗎?他們會把組織作為一個系統(tǒng)來理解嗎?
在公司中，如果員工對目標愿景充滿信心，感到完成這一目標有自己的一份，他們將會全力以赴地學習和工作。
二、決策行為
從愿景向外推移，下一個因素是決策行為。在此我們必須審視的是：公司領導人說的和做的能支持組織學習的愿景嗎?他們對雇員的持續(xù)學習和技術改進負責嗎?他們能激勵組織中其他人跟隨他們一起實現(xiàn)愿景嗎?
赫門米勒家具公司主席將決策行為看作是公司的領導人在履行與員工簽訂的盟約。
漢諾瓦保險公司的CEO說"在一個學習型組織中，經(jīng)理們肩負著一個神圣的職責：創(chuàng)造一個能使員工幸福生活和高效工作的環(huán)境。
作為公司的管理人員，應該每天不斷地追問自己：為了創(chuàng)建一個有創(chuàng)造性的學習環(huán)境和使每一個員工能感到自己在促使公司計劃完成中，我所做的最大貢獻是什么?
三、管理行為
在認真對待學習的公司中，經(jīng)理人員會鼓勵員工個人的發(fā)展和成長，他們幫助員工整合所學的知識，鼓勵冒險。經(jīng)理們與決策層共享這些來自員工的想法和創(chuàng)意，決策層再利用這些創(chuàng)意尋求進一步的改進。
學習型組織也有各種各樣的方法來實現(xiàn)有效的組織學習。如通用電氣施行無邊界組織，取消組織中傳統(tǒng)的制度、程序、信息傳遞方式，甚至物理的隔閡。Johnsonville Foods公司則取消了"經(jīng)理"的稱呼，代之以"合作者"，他的工作是幫助員工建立自己的學習和工作目標。在這些公司中，從薪水最低的員工到?jīng)Q策層只有很少的幾個等級，任何等級的員工被鼓勵與最高決策層直接對話。
還有一些公司的做法是把員工放到他們不能完全勝任的職位上，他們必須學習、掌握新的技能：然后再被派到新的崗位。如果一個員工能完全勝任某個職位，那么這樣的工作是令人厭惡的。
四、組織氛圍
組織氛圍是公司每一位員工的態(tài)度、價值觀的總和。這些態(tài)度和價值觀決定了他們?nèi)绾慰创约涸诠镜牡匚�，怎樣與其他職員相處以及對公司文化的認同。一個學習型組織的氛圍應該是開放、信任。員工不會因說出他們內(nèi)心的想法而擔心日后受到懲罰，經(jīng)理和員工之間的戒心完全消除了，大家在為共同的福利并肩作戰(zhàn)。
營造開放、信任的氛圍對公司的各個方面都能產(chǎn)生良好的影響。在嚴格作業(yè)的化工行業(yè)，工廠的管理者對事故傾向于閉口不談，擔心安全事故的記錄會給自己帶來麻煩。但在Belle的杜邦化工廠，他們把每星期的會議作為論壇，來討論哪怕是最輕微的化學藥品泄露或其它安全隱患。所有的事故，即使發(fā)生在工廠外，如員工在交通事故中受傷，都會在周例會上討論，以引起全體員工的重視，從中汲取教訓。結果，Belle工廠成為了全球最安全的杜邦化工廠之一，從1982年的83件事故下降到1992年的3件。
五、組織結構
合理的組織結構有助于持續(xù)學習，其益處在于能提供流動的職位。職位的流動是為了適應外界環(huán)境的變化和組織自身的需要，像職位輪換、自我控制和多職能的工作小組。這些做法都將增加組織的靈活性，而使那些阻礙了信息流動的官僚體制的影響壓縮到最低程度。
合理的組織結構對Johnsonville Foods公司的成功是至關重要的。在這個公司中，鼓勵成員(在該公司中只有成員，不存在雇員)學習公司的每一個層面，甚至包括那些傳統(tǒng)上只為高級管理人員所特有的層面。實際上，公司所有的工作都由自我控制的小組完成，甚至連業(yè)績的評定和對失誤的補救都由小組成員自己完成。零售業(yè)巨人沃爾瑪也利用工作結構重組來創(chuàng)造更多的學習機會。
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