企業(yè)高階經(jīng)理人的六大誤區(qū)

企業(yè)高階經(jīng)理人的六大誤區(qū) 出處：《經(jīng)理人》  作者：何潤宇，王群力  
   作為企業(yè)發(fā)展的舵手，企業(yè)高階經(jīng)理人的工作作風(fēng)和價值取向有時比專業(yè)技能更為關(guān)鍵。在我國企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，以下六大誤區(qū)表現(xiàn)得尤為明顯，應(yīng)引起廣大高階經(jīng)理人的足夠重視。 
 
一、化"激勵支持"為"極力支援" 
   領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何對待下屬及下屬的工作?較為流行并被大多數(shù)專家認可的觀點是：高階經(jīng)理人員應(yīng)該更多地將目光放在如何激勵與支持下屬這個方面，讓下屬有更多的自己處理解決問題的余地和更大的施展才華的空間。這不僅可以使下屬接受更多的工作挑戰(zhàn)、成長得更快、享受到更多的成就感和滿足感，而且可以使高層人員脫身于日常管理瑣事，有更多的時間思考未來。 
 
   然而在我們的工商企業(yè)中，更為常見的是那些忙于"救火"、事必躬親的高階經(jīng)理人。他們或是認為下屬能力不夠而怕出差錯，或是樂于通過親身參與而分享成功喜悅，或是一廂情愿地認為下屬需要并希望獲得他們的不斷支援。事實上，絕大多數(shù)高階經(jīng)理人在勞神勞力地支援下屬的過程中，總是或多或少地對工作的方向、方法、進程、質(zhì)量標準等項進行修改和限制，即使這種行為是在一種無意識狀態(tài)下發(fā)生的。 
 
   過多參與下屬的工作，不僅使這些高階經(jīng)理人缺少戰(zhàn)略思考的時間和精力，強化了下屬的依賴性，使所在企業(yè)難以迅速地培養(yǎng)出獨立工作能力強的二線管理梯隊，同時還可能損害下屬的自信心和成長信念，破壞本可以更為和諧高效的上下級關(guān)系。 
 
   1983年，摩托羅拉剛剛經(jīng)歷了業(yè)務(wù)極為出色的一年，但CEO鮑勃·高爾文意識到了公司內(nèi)部悄悄散布的一種謠言，即公司的組織結(jié)構(gòu)由于官僚主義的盛行而故障重重。在5月的一次公司高級官員會議上，鮑勃·高爾文向公司100多名官員宣布，摩托羅拉即將經(jīng)歷一次大規(guī)模的革命，但是變革的內(nèi)容他卻沒有透露。沒有人了解CEO的計劃安排以及自己應(yīng)該做些什么，經(jīng)理們迷惑不已，而這正是鮑勃·高爾文所希望發(fā)生的。他希望自己的手下能夠創(chuàng)造性地嘗試各種辦法，解決自己特定環(huán)境下所面對的特定問題。雖然有些經(jīng)理人遲疑不決，但更多的則是將CEO的挑戰(zhàn)當作新征程的起點，他們完成了大量的結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)品革新，包括更加面向市場的經(jīng)營單位和革命性的蜂窩電話產(chǎn)品，這使得摩托羅拉能夠承受下一次的經(jīng)濟低迷并在移動電話行業(yè)崛起為最強大的逐浪人。鮑勃·高爾文為企業(yè)高階經(jīng)理人在激勵與支持下屬工作、開發(fā)下屬潛力方面留下了精彩一筆。 
 
二、重"靜態(tài)規(guī)劃"輕"動態(tài)控制" 
   高階經(jīng)理們顯然注意到了戰(zhàn)略的重要性，這確是經(jīng)營素質(zhì)和水平的一大進步。但多數(shù)人僅僅停留于對規(guī)劃和設(shè)計的熱衷，忽視了更為重要的環(huán)節(jié)：對戰(zhàn)略實施的控制和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。人們常�？梢园l(fā)現(xiàn)兩種較為極端的不正常現(xiàn)象：其一，為了規(guī)劃設(shè)計而規(guī)劃設(shè)計。"追風(fēng)"、"順勢"似乎是許多中國人奉之圭泉的慣常之舉，既然別的企業(yè)都在忙于進行戰(zhàn)略規(guī)劃，豈有不規(guī)劃之理?不過幾十乃至數(shù)百頁的規(guī)劃書出籠之日亦是被束之高閣之時，對于企業(yè)發(fā)展的最大作用元非是表明了對于戰(zhàn)略的重視，同時增加了一個部門或一筆不菲的費用。其二，教條于戰(zhàn)略實施的按步就班而無視環(huán)境和條件的變化。作為一個常識，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的易變性和難以預(yù)測性早已廣為人知，但這并未影響相當一部分高階經(jīng)理人在戰(zhàn)略執(zhí)行時的僵化和教條。 
 
   戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計不應(yīng)是紙上談兵和"車輪上的花飾"，其之所以不斷被提及恰在于實踐中的重要意義，而這里所謂的"實踐"，需要的是實施中良好的控制和適時適勢的調(diào)整。戰(zhàn)略的制定是基于當時對外部環(huán)境、內(nèi)部條件的判斷和預(yù)測，因此不可避免地帶有相當大的主觀性和不確定性，這種由"現(xiàn)在推導(dǎo)未來"的模式將天然地存在著這樣或那樣的偏差，必須在其施行過程中不斷地校驗和調(diào)整，不斷地"從未來反推現(xiàn)在"。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是每隔三年、五年或是十年討論一次的例行公事和官樣文章，而是要不斷地滾動修訂，動態(tài)的控制與調(diào)整是戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計能真正發(fā)揮作用的唯一保障。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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