結(jié)果驅(qū)動的管理

結(jié)果驅(qū)動的管理  有些經(jīng)理人員的大量經(jīng)營行為沒有或很少創(chuàng)造價值，甚至毀損了價值。這既造成了資源浪費，也使人們對他們產(chǎn)生了嚴重的懷疑。這些問題后面隱藏的含義是什么呢？那就是不管你聲稱自己是一家多么優(yōu)秀的公司，你的任何經(jīng)營方案、行為和技能必須經(jīng)得起“結(jié)果”的檢驗，必須由結(jié)果驅(qū)動。這個結(jié)果就是持續(xù)地為顧客和股東創(chuàng)造價值。特別重要的是，要把對結(jié)果的衡量建立在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。許多公司非常害怕向咨詢專家提供真實的財務(wù)資料，它們處在兩難之中：公布真實狀況，就會由于自己過分的宣傳而面臨尷尬局面；不公布真實狀況，就不能保證咨詢的效果，因為咨詢專家難以確定經(jīng)營改善的起點和結(jié)果。  
根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的“1998年電子百強企業(yè)”統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國最大的計算機企業(yè)聯(lián)想集團1997年實現(xiàn)銷售收入125億元，利潤2.67億元，利潤率為2.10%。單純從利潤率這個很不嚴謹?shù)闹笜藖碇v，這個數(shù)字是不值得驕傲的；如果進一步考慮到投資資本回報和資本成本因素，考慮到實際的現(xiàn)金流量，問題就更嚴重了。聯(lián)想對這一點的認識還算是清醒的。并且認為，主板制造商華碩在利潤上要優(yōu)于聯(lián)想，說明聯(lián)想的管理不如人家。從價值創(chuàng)造的角度看，華碩對聯(lián)想可能是一個更好的比較基準，這家公司在1998年度被美國《商業(yè)周刊》評為全球信息技術(shù)100家企業(yè)，名列第18位�！渡虡I(yè)周刊》表示，全球信息技術(shù)100家，代表著“世界上沖刺最積極的技術(shù)公司”。即使如此，《商業(yè)周刊》在評選時也沒有忽略公司的價值創(chuàng)造，它用四項關(guān)鍵性的標準來衡量這些經(jīng)營最佳的信息技術(shù)公司，這些標準包括總收入、收入增長、利潤和股東收益。華碩計算機公司該年度在收入增長方面更優(yōu)于聯(lián)想，達85%，而聯(lián)想的收入則由1996年的77億元增長為1997年的125億元，增幅為62%。  
面對世界級的競爭對手，中國公司如何通過實施結(jié)果驅(qū)動的管理，來趕超世界一流水準呢？ 
如何創(chuàng)造價值  
第一，需要把一系列與顧客價值和股東價值創(chuàng)造密切相關(guān)的核心程序互相聯(lián)系起來。什么是顧客價值？顧客價值看起來是一個很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺得，在實際經(jīng)營活動中它發(fā)揮不了什么作用。為什么會這樣呢？原因在于，輿論關(guān)于顧客的話題大多數(shù)涉及的僅僅是商業(yè)道德，這對不成熟的市場環(huán)境來說，還不具約束力；顧客不滿意造成的成本增加并沒有被很好地統(tǒng)計；最關(guān)鍵的原因還在于顧客價值只是被看作成本因素，而不是利潤因素。舉一個例子來說，為什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服務(wù)方面的收費是中國公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是因為顧客愿意付這個錢。為什么顧客愿意付這個錢？他們瘋了嗎？大概不是。那是因為他們覺得值。他們?yōu)槭裁从X得值？那是因為他們覺得這些公司提供的服務(wù)可以幫助他們掙大錢，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什么服務(wù)呢？他們幫助顧客開發(fā)核心的管理程序和業(yè)務(wù)程序，由于程序的先進合理，便于顧客發(fā)現(xiàn)和抓住商業(yè)機會，為顧客的顧客提供更好的服務(wù)；其次是卓越程序所帶來的高度的組織技巧，哪怕是個智力中等的人，在這個系統(tǒng)里也能發(fā)揮超常的潛能。因此，顧客價值應(yīng)該定義為顧客認定獲得的價值，而且他們愿意為此付費。顧客價值在數(shù)量上等同于提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司所獲得的、高于平均收益水準的附加價值。想在高附加值市場取勝的公司，專注于核心程序是非常重要的。這些程序包括“價值評估和市場進入程序”，“研究和開發(fā)程序”，“產(chǎn)品發(fā)送和定單交易程序”，等等。  
第二，高度重視股東價值。大量研究證明，如果一個國家的公司不注重股東價值創(chuàng)造，該國就不具有國家競爭優(yōu)勢，該公司也不可能經(jīng)營下去。什么是價值或股東價值？在了解這一概念之前，我們可以先回顧一項常識，如果銀行的存款利率為8%，而投資回報率為6%，這樣的投資是無利可圖的，不如把錢存入銀行算了。另外，如果一筆100萬元的交易早于另一家公司6個月同樣數(shù)額的交易流入公司帳戶，顯然，第一家公司在財務(wù)上更穩(wěn)妥，也更合算。結(jié)論是，一家可以為股東創(chuàng)造價值的公司應(yīng)該滿足兩個條件：一是投資資本回報率必須高于資本成本；二是用自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值反映長期的資本投資效益。相應(yīng)地，用兩種工具反映公司的經(jīng)營行為是否創(chuàng)造價值，創(chuàng)造了多少價值，這就是經(jīng)濟增加值和凈現(xiàn)值。  
對經(jīng)濟增加值和凈現(xiàn)值的管理，就是以價值為基礎(chǔ)的管理。以價值為基礎(chǔ)的管理注重公司戰(zhàn)略和財務(wù)的有機結(jié)合，它適用于判斷市場決策、收購兼并的價值創(chuàng)造程度，也可以對具體業(yè)務(wù)部門的績效水平作出評估。  
第三，需要建立一系列財務(wù)和非財務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標體系。以價值為基礎(chǔ)的管理是一套嚴謹?shù)墓芾眢w系，它要求發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵性的財務(wù)驅(qū)動因素以及對價值驅(qū)動因素產(chǎn)生重大影響的經(jīng)營行為因素，由此形成可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，據(jù)此對公司績效、員工報酬進行管理和有效的反饋。有一個錯誤的理解就是，似乎財務(wù)決策只是高層經(jīng)理的事。更錯誤的理解是，財務(wù)決策僅僅限于財務(wù)報表分析。資產(chǎn)負債表體現(xiàn)的是清算價值，反映的只是未來的大致趨向；損益表由于記帳方法的不同，時常有對利潤的夸大；現(xiàn)金流量非常重要，但如果是一個僅限于高層經(jīng)理的認識工具，就難以反映深入到業(yè)務(wù)細節(jié)的操作性價值。因此，可操作的財務(wù)指標是否落實到各個崗位是問題的關(guān)鍵，它和非財務(wù)性的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素相關(guān)。作為一個經(jīng)理人員，如果你能夠用財務(wù)的語言向上司說明你的業(yè)務(wù)行為，獲得有力支持的可能性就更大。但是，非財務(wù)指標往往與滿足顧客需求的關(guān)系更密切。微軟公司為了發(fā)現(xiàn)不同大小的城市里銷售量和促銷活動之間的關(guān)聯(lián)，為每個城市建立了一個性能指標和一個活動指標。性能指標是本區(qū)域收入百分比除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比；活動指標是本區(qū)域的微軟活動參加者除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比。大于1的指標意味著本地區(qū)的成績優(yōu)于其他城市；小于1的指標意味著本地區(qū)的成績不佳。通過這些非財務(wù)性的指標，他們可以分析每一城市的成績與其他城市的成績的關(guān)系，以及與有無促銷活動的關(guān)系，并且可以推斷那些還沒有任何銷售的城市的潛在銷售量。非財務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標體系是衡量一個公司經(jīng)營水準的更為有效的工具。  
第四，擁有一套全新的人力資源評估技術(shù)。我們今天關(guān)于“人力資源總監(jiān)”的職務(wù)描述，并不適應(yīng)于新的運作要求。員工的業(yè)績表現(xiàn)衡量將變得越來越復雜、越來越專業(yè)化。人力資源評估需要透徹了解具體的業(yè)務(wù)程序和管理程序；具備財務(wù)知識，特別是價值評估技術(shù)以及領(lǐng)悟管理信息系統(tǒng)的商業(yè)意義。現(xiàn)在人力資源部門的目標和技能與此并不相關(guān)，他們使用的職務(wù)描述和績效評估的時髦手法大多無效，因為他們的活動僅集中于非常狹窄的知識范圍內(nèi)，缺乏全面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持。人力資源部門往往成為各個公司中績效最無法衡量，最被人忽視的部門。  
第五，加強和調(diào)整核心技能。業(yè)務(wù)模型的建立，不僅要對市場、價值進行評估，還要盡可能考慮和公司的核心技能相配合；但是，當市場發(fā)生變化，公司業(yè)務(wù)方向改變時，原有的程序就需要重新設(shè)計。原有的核心技能，或者在新的產(chǎn)品/服務(wù)形勢下加以保留和發(fā)展，或者通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式使組織獲得新的核心技能。由于變化是常態(tài)，這就給組織提出如下要求：你有能力為一個新的產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計程序嗎？你能正確地認識組織的核心技能并使它持續(xù)發(fā)展嗎？你能使并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟最終不至于失敗嗎？如果一個組織不能向自己的員工施加這種壓力，并發(fā)展他們解決這些問題的技能，就極有可能曇花一現(xiàn)。  
第六，關(guān)鍵業(yè)績指標體系動態(tài)化。一方面，要重新定義什么信息是經(jīng)理人員作出正確決策所必須的；另一方面，要具備廣闊的業(yè)務(wù)視野，不要只盯著眼前的競爭對手，而是要在整個產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，尋找、比較最佳的業(yè)務(wù)程序和管理程序。例如，高技術(shù)公司的產(chǎn)品配送系統(tǒng)，最有價值的水準比較對象也許是零售企業(yè)的物流管理，而不是他們的同行。  
總之，持續(xù)改善的壓力和業(yè)務(wù)視野的拓寬，是結(jié)果驅(qū)動的管理給組織帶來的兩重變化。 
怎樣實施  
要使結(jié)果驅(qū)動的管理富于操作性，必須大幅度提高經(jīng)理人員的技能，使他們清醒地認識到，以經(jīng)驗自負必將被淘汰出局，并且正確地認識到卓越的公司是建立在有效的業(yè)務(wù)程序和管理程序之上的，只能是以結(jié)果驅(qū)動的。在以下的框架內(nèi)實施結(jié)果驅(qū)動的管理，已被證明是有效的。  
1 實施強有力的領(lǐng)導、動員。把結(jié)果驅(qū)動的概念在組織內(nèi)進行廣泛的傳播和密集的培訓，使決策建立在為顧客和股東創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上。  
2 建立能對經(jīng)營決策產(chǎn)生直接影響的公司數(shù)據(jù)庫，而且要充分注意數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系。  
3 定期衡量關(guān)鍵業(yè)績指標，并落實到關(guān)鍵的管理崗位上。  
4 建立全新的報酬管理系統(tǒng)并和關(guān)鍵業(yè)績指標掛鉤。  
5 和最佳實踐水準相比較，并且確定改善的幅度和時間限制。  
6 要注意適時調(diào)整經(jīng)營文化，以免僵化。 （作者為普爾管理咨詢公司董事長）   

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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