|
試論國有集團企業(yè)的財務(wù)管理
試論國有集團企業(yè)的財務(wù)管理 近年來，一些國有企業(yè)，尤其是國有集團企業(yè)，由于在強調(diào)擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的同時，沒有建立起有效的財務(wù)管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報極低或嚴重虧損，降低了集團的整體業(yè)績，拖慢了集團企業(yè)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團公司應(yīng)統(tǒng)一財務(wù)管理目標，建立一套高效的財務(wù)管理制度，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本的保值與增值，實現(xiàn)資本盈利的最大化。 我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式有：母公司高度財權(quán)式、子公司過渡財權(quán)式、母、子、孫公司財務(wù)分權(quán)式及事業(yè)部制等，歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果，集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、多元的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。而分權(quán)式財務(wù)管理則不利于企業(yè)整體財務(wù)戰(zhàn)略的實施，容易造成監(jiān)管失控、經(jīng)濟混亂、國有資產(chǎn)流失。 實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取以下幾項措施： 1、將實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的統(tǒng)一目標 實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理，首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。 集團企業(yè)財務(wù)管理的總目標應(yīng)是資本盈利最大化，即利潤最大化。有人認為，把利潤最大化作為財務(wù)管理的目標會有許多弊端，主要是企業(yè)為追求利潤最大化而會不擇手段，如，企業(yè)因考慮成本問題而不顧環(huán)境保護，在產(chǎn)品質(zhì)量上會偷工減料，還會引起企業(yè)的“短期行為”等，從而提出企業(yè)價值最大化，股東權(quán)益最大化或每股收益最大化。但究其實質(zhì)還是利潤最大化。理由如下： 首先，企業(yè)價值最大化應(yīng)作為企業(yè)管理的目標，因為企業(yè)價值最大化同時具有量和質(zhì)兩方面的含義。從量上看，體現(xiàn)著利潤的逐年增加和對國家貢獻的增加，以及對職員生活水平的提高；從質(zhì)上看，體現(xiàn)著企業(yè)信譽的提高、形象的優(yōu)化，內(nèi)部職工凝聚力和集團持續(xù)發(fā)展的增強，以及對國家財經(jīng)法紀的遵守等。企業(yè)目標與財務(wù)目標的關(guān)系是整體與局部的關(guān)系，財務(wù)目標是企業(yè)目標的組成部分，它是實現(xiàn)企業(yè)目標的有利杠桿。 其次，實現(xiàn)每股收益最大化的前提是利潤最大化，沒有利潤最大化，每股收益最大化就不可能實現(xiàn)。 再次，股東權(quán)益是股東對企業(yè)凈資產(chǎn)的所有權(quán)。按財會制度規(guī)定，企業(yè)的凈資產(chǎn)包括股本、資本公積、盈余公積和未分配利潤四個要素。其中股本是投資人已經(jīng)投入企業(yè)的資本，如不增加投資或發(fā)放股票股利，它就不可能變大。資本公積則來自股本溢價、資產(chǎn)重估增值和接受捐贈等，一般來說與經(jīng)營業(yè)績無關(guān)；只有盈余公積和未分配利潤的增加，才是企業(yè)經(jīng)營效益的體現(xiàn)，而這兩方面又有賴于利潤最大化的形成。可見，股東權(quán)益最大化作為財務(wù)目標也是欠科學的。 這里需要說明的是，對利潤最大化要有一個正確的認識，那種不顧長遠利益，只顧眼前利益實現(xiàn)的利潤最大化不是真正意義上的最大化。我們所說的利潤最大化是指能持續(xù)發(fā)展的最大化，是資本盈利最大化。 集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應(yīng)的財務(wù)手段，比如加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)率、盤活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負債率、提高流動比率、提高凈資產(chǎn)利潤率等等，實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。 2、以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強財務(wù)管理 集團企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動登記。（2）建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權(quán)的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權(quán)利，并承擔有限責任。在集團企業(yè)財務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務(wù)管理的全過程。（3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴格各項資產(chǎn)減值準備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產(chǎn)進行備查登記，杜絕國有資產(chǎn)流失。（4）建立一套完整的財務(wù)評價考核體系，客觀、綜合、科學地對所屬企業(yè)的財務(wù)情況進行評價與考核。 3、實行集團內(nèi)部會計委派制 集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，進入公司董事會，承擔監(jiān)督國有資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性；總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理，管理方式與財務(wù)總監(jiān)一樣。二者對子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，對分公司和直屬項目管理機構(gòu)委派財務(wù)主管和會計人員。 4、加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用 集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。 5、嚴格實行計劃管理 集團公司應(yīng)從公司的長遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系，將集團的財務(wù)總目標層層分解，與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中，對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控，嚴格激勵與約束機制。只有這樣，才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
|