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鄂爾多斯集團(tuán)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理
鄂爾多斯集團(tuán)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)中心：
四大職能的重中之重 為了加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理，鄂爾多斯集團(tuán)公司集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財(cái)務(wù)管理。 集團(tuán)在1997年組建了財(cái)務(wù)公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”。 “四統(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。 機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。 人員統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱(chēng)評(píng)定，全部實(shí)行垂直管理。 制度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過(guò)去各成員企業(yè)報(bào)銷(xiāo)制度各行其是，你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非�；靵y�，F(xiàn)在就是一個(gè)制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。 資金統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶(hù)統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開(kāi)戶(hù)一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過(guò)去有些企業(yè)亂借錢(qián)，亂擔(dān)保，給集團(tuán)造成了很大的損失。 “一分”：就是分別核算。各成員企業(yè)仍舊是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 “四統(tǒng)一分”把過(guò)去管不住管不到位的地方從源頭上管住了，只要?jiǎng)佑觅Y金，就先報(bào)預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了。 “二級(jí)管理”：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對(duì)自己的車(chē)間、總務(wù)、工會(huì)、分廠等部門(mén)進(jìn)行二級(jí)管理。 “兩個(gè)重點(diǎn)”：集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。 “六項(xiàng)工作”： 1.比價(jià)采購(gòu)：原輔材料的采購(gòu)，采取貨比三家的方式進(jìn)行。 2.工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實(shí)行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán)下屬的建筑安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競(jìng)標(biāo)。 3.預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門(mén)的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。 4.成本否決：集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決，與業(yè)績(jī)掛鉤。 5.費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門(mén)都是成本費(fèi)用包干，就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。 6.盈虧考核：指標(biāo)有考核，與部門(mén)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。 財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗” 財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶(hù)統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2800多萬(wàn)元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬(wàn)元。 賬戶(hù)統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過(guò)去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè)賬戶(hù)上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動(dòng)大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過(guò)去這個(gè)企業(yè)的錢(qián)不可能還那個(gè)企業(yè)的錢(qián)，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個(gè)企業(yè)的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱(chēng)之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。 財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng) 集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請(qǐng)。比如說(shuō)集團(tuán)某個(gè)企業(yè)預(yù)計(jì)年銷(xiāo)售額2000萬(wàn)元，那就給它的賬上記下2000萬(wàn)元。企業(yè)要買(mǎi)原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購(gòu)進(jìn)單、用戶(hù)單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供給財(cái)務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動(dòng)用；如果賬上沒(méi)有錢(qián)，那要首先向財(cái)務(wù)貸款，財(cái)務(wù)公司給予貸款后，計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。 子公司給職工發(fā)放福利費(fèi)，要先打報(bào)告。如集團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是100元，子公司想發(fā)200元，財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過(guò)去就管不了，集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后，全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過(guò)去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過(guò)去的被動(dòng)管理變成了主動(dòng)管理。 營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制 鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過(guò)它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶(hù)上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來(lái)。同時(shí)附有一個(gè)分配表，就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)該給某一個(gè)企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財(cái)務(wù)公司再給它分開(kāi)賬戶(hù)進(jìn)行管理。如果有一個(gè)企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來(lái)還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。 工貿(mào)中心在全國(guó)各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對(duì)全國(guó)各大商場(chǎng)，由專(zhuān)人管理。零售就是管理專(zhuān)賣(mài)店，工貿(mào)中心在全國(guó)有200多個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，1999年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營(yíng)銷(xiāo)、配貨、財(cái)務(wù)三位一體。 財(cái)務(wù)方面，由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰(shuí)就雇誰(shuí)，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置，配誰(shuí)就是誰(shuí)，賬上銷(xiāo)售款不由分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來(lái)。如果不匯來(lái)，就處理財(cái)務(wù)人員。 隨著集團(tuán)母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運(yùn)行情況和經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當(dāng)前企業(yè)重組過(guò)程中碰到的帶有共性的問(wèn)題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實(shí)踐中推出的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理模式，為解決上述問(wèn)題提供了可借鑒的途徑。
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