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供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的跨國分公司決策
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的跨國分公司決策【一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中跨國分公司決策的內(nèi)容
首先，必須解決分公司的角色定位。每個分公司應(yīng)該扮演什么樣的角色？每個分公司運作的程序是什么？這是在分公司角色定位中應(yīng)該考慮的問題。當今國際市場環(huán)境變化迅速，確定每個分公司在整個供應(yīng)鏈當中的角色作用尤其重要，因為它們決定了供應(yīng)鏈在滿足變化的需求量時所具有的柔性大小。因此，在對分公司定位時不僅要考慮當?shù)厥袌龅男枰�必須考量該分公司對供應(yīng)鏈中其它市場的貢獻。如豐田在全球各地的主要市場都建有生產(chǎn)廠，1997年以前，各生產(chǎn)廠的產(chǎn)品只能供應(yīng)當?shù)厥袌觯坏┍镜亟?jīng)濟不景氣，問題就出現(xiàn)了——因為當生產(chǎn)能力超過了當?shù)厥袌鲂枰�，剩余的生產(chǎn)能力卻不能用來滿足其它市場的需求，從而出現(xiàn)產(chǎn)能閑置�，F(xiàn)在豐田把每個工廠都加上柔性因素使之不僅能滿足當?shù)厥袌龅男枰�，也能滿足外地市場的需要。這樣，從供應(yīng)鏈整體考慮的分公司定位能夠幫助豐田更有效地應(yīng)對全球市場的變化。
其次，決定分公司的選址方案。一個好的定址決策能夠使一個供應(yīng)鏈在保持低成本的同時又能對市場做出快速反映。例如，豐田公司于1988年在美國肯塔基州的列克星敦市建立了一個裝配廠，一直使用至今，使豐田獲利匪淺。特別是當日元堅挺、在日本生產(chǎn)轎車變得很昂貴時，列克星敦的產(chǎn)品更具有很強的成本競爭力，使豐田公司在對美國市場做出快速反映的同時，又能保持低成本。
再次，確定分公司的生產(chǎn)能力。適當?shù)卮_定分公司的生產(chǎn)能力將有助于供應(yīng)鏈的高效率運作，而不合理的配置將會影響供應(yīng)鏈的業(yè)績表現(xiàn)。一方面，過高的配置會導致低效率和高成本；另一方面，過低的配置會導致市場需求得不到滿足時或不能快速響應(yīng)，或是必須從其它分公司調(diào)配而拉高成本。
最后，明確分公司的市場和供應(yīng)配置。分公司服務(wù)的市場和供應(yīng)源的定位對總產(chǎn)量、存貨和供應(yīng)鏈滿足顧客需求而產(chǎn)生的運輸成本等方面有很大的影響。每個分公司服務(wù)于什么樣的市場？每個分公司的供應(yīng)來源如何安排？這是應(yīng)該明確的問題。當然，只有在分公司具有足夠的柔性來服務(wù)于不同的市場并能夠從不同的供應(yīng)源接受供應(yīng)的時候，市場和供應(yīng)源的決策才有現(xiàn)實意義。
在進行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)跨國分公司決策時應(yīng)綜合考慮以上幾方面之間的相互影響，同時還要分析供應(yīng)鏈運行的內(nèi)、外環(huán)境中影響跨國分公司設(shè)計決策的各種可能因素。
二、影響跨國分公司決策的因素分析
宏觀經(jīng)濟、政治、戰(zhàn)略、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、競爭和物流與運作等因素都會影響供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的跨國分公司決策。
1、戰(zhàn)略因素
一個公司的競爭戰(zhàn)略對供應(yīng)鏈內(nèi)的跨國分公司決策至關(guān)重要。如果公司致力于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它將傾向于為制造工廠找到一個生產(chǎn)成本最低的地址，即使離它所服務(wù)的市場很遠。例如，八十年代中期，許多家電生產(chǎn)商把生產(chǎn)基地移到了勞動力成本較低的國家以求降低總成本。致力于快速反映的公司則傾向于把分公司建在離市場比較近的地方，只要能夠?qū)ψ兓氖袌鲎龀隹焖俜从�，選擇高成本的地址也在所不惜。如意大利的服裝制造商開發(fā)了非常柔性的生產(chǎn)廠，從而可以快捷地提供高水平多品種的產(chǎn)品。那些非常重視快速反映能力的公司就利用了意大利制造商的這種特點，而不管他們的成本有多高。
全球性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計能夠通過在不同的國家建立分公司擔任不同的角色而更好地支撐他們的戰(zhàn)略目標。如，耐克在亞洲許多國家和地區(qū)都建立有分公司，中國大陸和印尼的分公司主要追求低成本，為耐克大量生產(chǎn)低價格產(chǎn)品；相反，韓國和臺灣的分公司主要追求快速反映，生產(chǎn)高價格款式新穎的鞋子。這種差異化使耐克能夠用最有利可圖的方式滿足廣泛的多樣性的需求。因此，對一個公司來說在設(shè)計它的全球性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，必須明確界定每個分公司的主要任務(wù)或戰(zhàn)略角色。Ferdows(1997)把全球性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中各種分公司可能的戰(zhàn)略角色歸為以下幾類：
(1)離岸分公司。指在境外設(shè)立的為出口而生產(chǎn)的低成本分公司，一個離岸分公司擔任著為其所在國之外的市場供應(yīng)低成本產(chǎn)品的角色，選擇作為這些分公司的所在地應(yīng)該有勞動力和其它成本方面的優(yōu)勢，以促進低成本生產(chǎn)。
(2)供應(yīng)分公司。指為全球生產(chǎn)低成本產(chǎn)品的分公司。一個供應(yīng)分公司也把低成本作為它的首要目標，但它的戰(zhàn)略角色比離岸分公司要廣，它常常是全球網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)品的主要來源，往往建立在生產(chǎn)成本相對低，基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展好，有熟練勞動力的地方，一個好的離岸分公司經(jīng)過一段時間后可演變?yōu)楣⿷?yīng)分公司。
(3)地區(qū)分公司。指為當?shù)胤⻊?wù)的分公司，它的目標是為當?shù)厥袌鎏峁┊a(chǎn)品服務(wù)，它的設(shè)立主要是因為稅收激勵、關(guān)稅壁壘，以及從其它地方運送產(chǎn)品的高物流成本等方面的原因。
(4)開發(fā)性分公司。指具有開發(fā)技能的地區(qū)性生產(chǎn)分公司，它不僅服務(wù)于當?shù)氐氖袌�，同時負責產(chǎn)品顧客化、工藝改善，產(chǎn)品改進或開發(fā)等任務(wù)。大多數(shù)管理得好的地區(qū)服務(wù)分公司經(jīng)過一段時間后可發(fā)展成開發(fā)性的分公司。
(5)前哨性分公司。指用于獲取當?shù)丶寄艿牡貐^(qū)性生產(chǎn)分公司。建立一個前哨分公司最初的目的主要是用來獲得存在于特定地區(qū)的知識或技能，一旦建成，它也擔當?shù)貐^(qū)服務(wù)分公司的角色，同時保留原來的目標，并為整個網(wǎng)絡(luò)提供這種知識和技能。許多全球性公司不惜以高成本在日本都建立生產(chǎn)性分公司，其中大部分分公司就是這種前哨分公司的性質(zhì)。
(6)領(lǐng)先性分公司。指在開發(fā)和工藝技術(shù)方面具有領(lǐng)先性的分公司。一個領(lǐng)先性分公司要為整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝和新技術(shù)，它們往往建立在具有良好通道以獲得熟練勞動力和技術(shù)資源的地區(qū)。
2、技術(shù)因素
生產(chǎn)技術(shù)的特性對分公司決策有重要的影響，如果生產(chǎn)技術(shù)顯示出顯著的規(guī)模經(jīng)濟特性，則宜在少建幾個生產(chǎn)能力高的分公司。如計算機芯片制造業(yè)，建廠需要大量投資，因此大多數(shù)公司傾向于建立少量幾個生產(chǎn)廠，但每一家生產(chǎn)廠的產(chǎn)能都很大。相反，如果建立分公司的固定成本很低，那么多建立分公司可以降低運輸成本，如可口可樂公司建立瓶裝廠的固定投資比較低，所以它在世界各地都建有分廠以用于滿足當?shù)厥袌龅男枰�。此外，生產(chǎn)技術(shù)的柔性會影響供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部達到統(tǒng)一性的程度，如果生產(chǎn)技術(shù)缺乏靈活性，而且從一個國家到另一個國家產(chǎn)品的變化較大，公司就不得不在每個國家建立生產(chǎn)分公司；相反，如果技術(shù)是柔性的，則把相關(guān)制造合并在少數(shù)幾個大的分公司內(nèi)進行就更為容易。
3、宏觀經(jīng)濟因素
宏觀經(jīng)濟因素包括稅收、關(guān)稅、匯率等其他經(jīng)濟因素。隨著貿(mào)易的增長，市場的日益全球化，宏觀經(jīng)濟因素對供應(yīng)鏈的業(yè)績影響作用越來越大。因此在制訂跨國分公司決策時必須考慮這些因素。
關(guān)稅指產(chǎn)品或設(shè)備通過國家、地區(qū)邊界時必須交納的稅收，如果一個國家關(guān)稅很高，公司為了節(jié)省關(guān)稅，或者不進入該市場，或者就在這個國家內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)廠，高關(guān)稅導致供應(yīng)鏈內(nèi)更多的生產(chǎn)本地化。由于WTO的作用。以及隨著區(qū)域經(jīng)濟一體化的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的關(guān)稅不斷降低，從而公司能夠在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一安排生產(chǎn)和分銷，對于一個全球性的公司，關(guān)稅的降低可導致生產(chǎn)公司數(shù)量的降低及每個分公司生產(chǎn)能力配置的提高。
稅收激勵是指一個國家、地區(qū)或城市為了鼓勵公司在特定的區(qū)域建立分公司而減低相應(yīng)關(guān)稅或稅收的措施。許多國家都設(shè)有稅收的激勵機制以鼓勵在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)進行投資，發(fā)展中國家常常設(shè)有自由貿(mào)易區(qū)，只要加工生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是為了出口，區(qū)內(nèi)的關(guān)稅和稅收都放得很松。這對全球性的公司來說有很強的激勵作用，使他們既能享受優(yōu)惠政策，又能充分利用這些國家的低勞動力成本。
匯率的波動對服務(wù)于全球市場的供應(yīng)鏈的利潤影響很大。比如，一家在日本生產(chǎn)產(chǎn)品賣往美國的公司要冒日元升值的風險，因為其成本以生產(chǎn)日元結(jié)算，而收益是美元，一旦日元升值就將導致以美元計價的生產(chǎn)成本上升，從而降低公司利潤。匯率風險可以通過合理的分公司決策解決，合理設(shè)計的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可以充分利用匯率波動的機會，限制或免于它的波動所帶來的損失，并增加利潤。一個有效的方法是在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)建立一些生產(chǎn)能力過剩并具有柔性的分廠，使之能供應(yīng)不同的市場，保證在現(xiàn)行匯率下以較低的成本生產(chǎn)。
4、競爭因素
跨國分公司決策時必須考慮競爭戰(zhàn)略、規(guī)模和定位因素，一個最基本的決策就是分公司設(shè)在離競爭者多遠的地方，而這不僅取決于公司間對原材料、勞動力等外部因素的競爭情況，還取決于相互競爭的公司間能否產(chǎn)生積極的外部性。當競爭的對手聚集經(jīng)營會產(chǎn)生一種積極的外部性時，即多家公司的存在對彼此都有利，這時應(yīng)和競爭者相互靠攏經(jīng)營。例如，加油站和零售商店往往聚在一起經(jīng)營，因為這樣可增加總體需求，對各方都有利，特別是在shopping mall（大型商場），很多競爭性的零售商店集中會給顧客帶來了極大方便，因此也相應(yīng)地增加了顧客對商店的需求。另一個積極的外部性的例子，是當競爭者聚集經(jīng)營有利于發(fā)展和共用一些基礎(chǔ)設(shè)施，這在一些發(fā)展中國家和地區(qū)比較明顯。當不存在積極的外部性時，分公司的定位主要應(yīng)考慮如何爭取更大的市場份額。
5、物流和設(shè)施成本
存貨、運輸和設(shè)施等方面的成本因素都與分公司設(shè)立的數(shù)量有關(guān)，如圖1所示。
附圖
圖1 物流成本與分廠數(shù)量
首先，供應(yīng)鏈內(nèi)分公司的增加會導致存貨和相應(yīng)的存貨成本的上升，公司要減少存貨成本，需要努力合并和限制供應(yīng)鏈內(nèi)的分廠數(shù)量。其次是運輸成本，運輸成本包括輸入和輸出成本，前者指把材料運進分廠產(chǎn)生的運輸成本，后者指把產(chǎn)品運出去產(chǎn)生的成本，輸出成本往往高于輸入成本，因為輸入時一般都是大批量的原材料或零部件，而輸出時則要根據(jù)顧客的需求量而定，一般都是小批量的運輸。通過增設(shè)分公司數(shù)量能夠減少產(chǎn)品運往顧客的平均距離，但如果分公司增加到一定量后又會使輸入的規(guī)模也變得很小，從而導致運輸成本又上升。另外，如果運送的原材料在經(jīng)過生產(chǎn)加工后，產(chǎn)成品的重量或體積有顯著的減少，那么分廠定在離供應(yīng)源而不是顧客較近的地點比較合算，如當鐵礦石經(jīng)過處理變成鋼，輸出的產(chǎn)品僅僅是原材料的很小一部分，把鋼廠定在離鐵礦附近可以大大減少大量礦石的運輸成本。再次是設(shè)施成本（包括建成和使用成本），任何一個公司的設(shè)施成本可以分為二類：固定和可變成本，前者指短期內(nèi)不會隨著產(chǎn)量變化而變化的成本，后者指與產(chǎn)量或倉儲作業(yè)有關(guān)的成本，它隨著產(chǎn)量的變化而變化。設(shè)施成本一般隨著分公司數(shù)量的減少而降低，因為分公司的合并可使公司充分利用可變和固定成本的規(guī)模經(jīng)濟。
綜合以上各個方面，總的物流成本是供應(yīng)鏈內(nèi)所有分公司存貨、運輸、和設(shè)施成本的總和，隨著分公司數(shù)量的增加，總物流成本先是降低，然后再上升。
6、政治因素
政治穩(wěn)定主要影響到公司的選址問題。一般情況下，最好把分公司設(shè)在政治穩(wěn)定、商業(yè)規(guī)則明確的國家。司法體制獨立明晰可以讓公司及時得到法律上的援助。當然，政治穩(wěn)定很難量化，主要得依憑主觀判斷。
7、基礎(chǔ)設(shè)施因素
良好的基礎(chǔ)設(shè)施是在既定地區(qū)設(shè)立分公司的必要條件，而落后的基礎(chǔ)設(shè)施往往會增加經(jīng)營成本。一些全球性的公司來華投資大都把分公司地址選在上海、天津或廣州等沿海城市，盡管這些地方的勞動力成本或土地成本較高，但具有良好的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在跨國分公司決策時要考慮的關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施元素，包括場地、勞動力的可獲性，距離運輸終點、鐵路、機場和港口的遠近，以及公路建設(shè)、利用情況等方面。
8、顧客響應(yīng)時間
公司的目標顧客對響應(yīng)時間要求不高的話可以減少分公司的數(shù)量而提高每個點的生產(chǎn)能力，相反，如果目標顧客對響應(yīng)時間要求很高，則應(yīng)多設(shè)分支機構(gòu)而減少每個點的生產(chǎn)能力。因此，顧客響應(yīng)時間與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)分公司數(shù)量呈現(xiàn)出負相關(guān)的關(guān)系，如下圖2所示。
附圖
圖2 顧客響應(yīng)時間和分公司數(shù)量關(guān)系
三、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中跨國分公司決策程序
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中跨國分公司決策程序為如下四個階段：
第一階段，確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的確定首先應(yīng)該考慮服務(wù)于公司的整體競爭戰(zhàn)略，并有助于公司競爭實力的提升。其次，管理者還應(yīng)了解全球市場的競爭態(tài)勢、需求變化情況，對公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、資源進行分析。在此基礎(chǔ)上，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并決定是通過現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)、建立新的分公司還是尋找合作伙伴未滿足市場需求。
第二階段，確定分公司的地域布局。這一階段的主要任務(wù)是解決以下幾方面的問題：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中建立多少分公司，這些分公司應(yīng)該建立在什么地方，各自在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中擔任什么樣的角色，各地分公司大概的生產(chǎn)能力是多少，它們是為特定的市場提供所有種類的產(chǎn)品，還是為所有市場提供少數(shù)幾種產(chǎn)品等。為此，管理者首先要對有意向的市場需求做出預測。其次，要看生產(chǎn)技術(shù)是否具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，以決定是進行大規(guī)模生產(chǎn)還是小規(guī)模的生產(chǎn)來減少生產(chǎn)成本。同時還要考慮不同地區(qū)的政治風險、匯率風險、需求風險，以及關(guān)稅、稅收激勵、進出口管制等條件。除此之外，當?shù)馗偁幷咔闆r，顧客對響應(yīng)時間的要求也是這個階段要考慮的。
第三階段，確定可供選擇的地址。主要是在打算建立分公司的地區(qū)選出一系列比較合意的地點。地點的選擇主要考慮基礎(chǔ)設(shè)施軟、硬條件，硬件方面包括原材料、零部件的供應(yīng)、運輸服務(wù)、交通、倉儲設(shè)施等。軟件方面包括熟練勞動力的可獲性、勞動力的流動性等。
第四階段，分公司定位。在上一階段選定的范圍內(nèi)，綜合分析各方面情況，在考慮預期邊際收益與需求及物流與生產(chǎn)要素成本的前提下，按照利潤最大化的原則，最后確定分公司的具體位置并對它們的生產(chǎn)能力進行配置。
四、結(jié)束語
一個跨國分公司的建立對整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績具有長期的影響作用，因此在進行跨國分公司決策時應(yīng)該持有長遠的發(fā)展眼光，不僅要考慮未來的需求和成本，還要考慮生產(chǎn)技術(shù)的變化；不僅要考慮產(chǎn)品的生命周期，還要考慮跨國分公司在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的生命周期。如果只是注重眼前利益而不是將來的發(fā)展，那很可能會導致跨國分公司在幾年內(nèi)就變得無利可圖，甚至會成為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的一個沉重包袱。
收稿日期：2003-06-11
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