跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的實證研究

跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的實證研究　一、跨國公司在華子公司的投資動機(jī)分析
　　跨國公司在東道國設(shè)立海外子公司，其目的在于借助東道國的地緣優(yōu)勢，實現(xiàn)跨國公司全球資源配置的最優(yōu)化和整體利潤的最大化。母公司的戰(zhàn)略動機(jī)為海外子公司在東道國完成母公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了戰(zhàn)略使命和取向。母公司戰(zhàn)略動機(jī)和東道國環(huán)境因素的差異，使得子公司在東道國的投資動機(jī)表現(xiàn)為不同類型。就跨國公司在華子公司而言，其投資動機(jī)一方面要滿足跨國公司內(nèi)部體系整合的需要，另一方面又必須與中國提供的資源相匹配。從樣本提供的實證數(shù)據(jù)來看，跨國公司在華子公司的主要投資動機(jī)如表1所示。不難發(fā)現(xiàn)，跨國公司在華子公司投資的主要動機(jī)是開拓中國市場(66.07%)和建立在華的生產(chǎn)基地(55.36%)。另外，尋求利潤(49.11%)、利用中國廉價的勞動力(43.75%)也是跨國公司在華子公司十分重視的因素。
　　　　表1　跨國公司在華子公司的動機(jī)比較  
跨國公司在華子公司動機(jī)　　　　　　  樣本企業(yè)數(shù)　動機(jī)所占比例(%)
中國的市場容量及潛力　　　　　　　　  96　　　　　　　66.07
建立在華的生產(chǎn)基地　　　　　　　　　  80　　　　　　　55.36
開拓中國市場　　　　　　　　　　　　  71　　　　　　　49.11
尋求利潤　　　　　　　　　　　　　　  71　　　　　　　49.11
廉價的勞動力　　　　　　　　　　　　  63　　　　　　　43.75
廉價的自然資源和原材料　　　　　　　  23　　　　　　　16.07
向其它國家出口　　　　　　　　　　　  22　　　　　　　15.18
尋求中方技術(shù)或合作技術(shù)　　　　　　　  13　　　　　　　8.93
對抗跨國競爭對手　　　　　　　　　　  13　　　　　　　8.93
追隨原有客戶　　　　　　　　　　　　  12　　　　　　　8.04
減少出口運輸成本　　　　　　　　　　  6　　　　　　　  4.46
確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量　　　　　　　　　　  6　　　　　　　  4.46
規(guī)避風(fēng)險　　　　　　　　　　　　　　  5　　　　　　　  3.57
進(jìn)行研究開發(fā)　　　　　　　　　　　　  4　　　　　　　  2.68
輸出成熟過時的技術(shù)　　　　　　　　　  4　　　　　　　  2.68
繞開關(guān)稅和貿(mào)易壁壘　　　　　　　　　  3　　　　　　　  1.78

　　
　　　　二、跨國公司在華子公司的戰(zhàn)略角色分析
　　對大多數(shù)海外子公司而言，其成長與發(fā)展受到母公司指派、東道國環(huán)境和海外子公司自身選擇3個方面因素的共同影響。在這種特殊機(jī)制的影響下，海外子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系中的角色隨成長的不同階段發(fā)生著變化和演進(jìn)。一般而言，海外子公司在設(shè)立初期所承擔(dān)的初始角色是由母公司的戰(zhàn)略動機(jī)所決定，具體表現(xiàn)為母公司在東道國戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建和戰(zhàn)略導(dǎo)向性資源的輸出。另一方面，海外子公司成長與發(fā)展所積累的當(dāng)?shù)鼗�競爭�?yōu)勢又使海外子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)的戰(zhàn)略地位有所提升。因此，從跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)部分析，不同競爭能力和優(yōu)勢的海外子公司在跨國公司體系中的重要性各不相同，并表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略自主權(quán)、資源配置的優(yōu)先權(quán)以及對母公司依賴性的不同程度。
　　因此，本文將海外子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)部戰(zhàn)略地位的高低稱之為海外子公司的戰(zhàn)略角色�？梢�，海外子公司初始戰(zhàn)略角色的界定對海外子公司而言是完全被動的角色安排，而海外子公司戰(zhàn)略角色的演進(jìn)則不再具有純粹的被動接受的涵義，而是表現(xiàn)為一種主動意義的角色演進(jìn)。
　　　�。ㄒ唬┛鐕�公司在華子公司的初始戰(zhàn)略角色
　　跨國公司基于母公司戰(zhàn)略優(yōu)勢和東道國區(qū)位優(yōu)勢的考慮而設(shè)立海外子公司的動機(jī)決定了其初始戰(zhàn)略角色。根據(jù)母公司的不同戰(zhàn)略動機(jī)，可以將海外子公司的初始戰(zhàn)略角色劃分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場開拓型、利潤重心型、知識提取型和風(fēng)險分散型等6種不同類型。
　　本文對跨國公司在華子公司初始戰(zhàn)略角色的確認(rèn)采用了層級集群分析的方法，在使用sas軟件編程運算的基礎(chǔ)上，對在華子公司的初始動機(jī)進(jìn)行因素分析，最終發(fā)現(xiàn)跨國公司在華子公司的初始戰(zhàn)略角色只存在4種不同的類型，即市場開拓型在華子公司(76%)、生產(chǎn)基地型在華子公司(19%)、風(fēng)險規(guī)避型在華子公司(3%)和知識提取型在華子公司(2%)。從中不難發(fā)現(xiàn)：
　　1.跨國公司在華子公司的初始戰(zhàn)略角色以市場開拓型和生產(chǎn)基地型為主，二者的比例達(dá)到了在華子公司總數(shù)的95%�？梢�，中國國內(nèi)廉價的自然資源和勞動力資源是跨國公司直接投資的一個重要誘因�？鐕�公司在中國建立自己的生產(chǎn)基地，接收全球的訂單從事加工生產(chǎn)，可以降低產(chǎn)品的成本，賺取更多的利潤。此外，中國的市場容量和潛力的重要性日益凸現(xiàn)。近年來，中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展和消費能力的日益提高，使得更多的跨國公司認(rèn)識到如果忽視對中國市場的開拓就將意味著重大的戰(zhàn)略失誤。
　　2.跨國公司在華子公司的初始戰(zhàn)略角色不包含利潤重心型子公司和資源獲取型子公司。這是因為：利潤重心型子公司雖然在東道國市場經(jīng)營，但并非為了獲得東道國的市場份額，其最終目的在于承擔(dān)跨國公司國際化經(jīng)營的風(fēng)險，通過轉(zhuǎn)移價格等非實體經(jīng)營方式為母公司賺取超額利潤。這種類型子公司得以建立的前提是東道國必須能夠提供進(jìn)行資金運營的區(qū)位優(yōu)勢，如與母國和其他國家相比較低的稅負(fù)、較為寬松的外匯管制等等。很顯然，現(xiàn)階段中國的外資政策尚不能滿足這種需要，因此跨國公司母公司不會在中國設(shè)立利潤重心型子公司。另外，由于中國政府對煤礦、石油等關(guān)系國計民生的核心自然資源的管制極為嚴(yán)格，而中國的一般資源又難以滿足跨國公司產(chǎn)品質(zhì)量全球一體化的要求，因此跨國公司母公司更側(cè)重于從中國以外的全球或區(qū)域原料采購中心向中國地區(qū)調(diào)配原材料，而不會選擇在中國建立資源獲取型子公司。
　　3.通過對在華子公司投資動機(jī)因素的兩兩相關(guān)性進(jìn)一步分析，可以發(fā)現(xiàn)發(fā)求利潤與建立在華的生產(chǎn)基地的相關(guān)系數(shù)(0.875)極高，這說明生產(chǎn)基地型在華子公司對利潤指標(biāo)極為重視。市場開拓型在華子公司對利潤指標(biāo)的重視程度相對較低，比重只占32.18%。此外，幾乎所有的生產(chǎn)基地型在華子公司都提到了廉價的勞動力因素(97.8%)，但只有近一半(46.3%)的市場開拓型在華子公司認(rèn)為廉價的勞動力因素非常重要。這說明，生產(chǎn)基地型在華子公司更側(cè)重于利用中國勞動力成本較低的特點來尋求更高的利潤。不過，生產(chǎn)基地型在華子公司對廉價的自然資源和原材料的重視程度明顯較低，比例僅為16.4%。在實地調(diào)查中有些跨國公司的高層管理人員也談到，中國的自然資源和原材料雖然價格低廉，但是質(zhì)量普遍較低，難以滿足跨國公司母公司對產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的要求。因此，中國的自然資源和原材料并不是跨國公司在華子公司十分重視的因素。
　　　　（二）跨國公司在華子公司戰(zhàn)略角色的演變
　　跨國公司海外子公司的初始角色一經(jīng)確認(rèn)并非一成不變。一般而言，母公司全球戰(zhàn)略的演變、東道國的環(huán)境因素以及海外子公司自身的成長目標(biāo)都可以成為子公司戰(zhàn)略角色調(diào)整的動因。前兩種動因?qū)е铝撕Ｍ庾庸�司角色的被動調(diào)整，而海外子公司自身成長的目標(biāo)則導(dǎo)致了海外子公司角色的主動調(diào)整。
　　為了對跨國公司在華子公司的戰(zhàn)略角色演變進(jìn)行時間序列分析，首先篩選出迄今為止角色發(fā)生變化的子公司。結(jié)論表明總共145家樣本企業(yè)中，共有11家子公司發(fā)生了戰(zhàn)略角色的調(diào)整，而且全部為生產(chǎn)基地型在華子公司，占樣本總數(shù)的7.59%。而其他類型在華子公司的戰(zhàn)略角色都沒有發(fā)生變化。角色發(fā)生變化的11家生產(chǎn)基地型在華子公司全部是向市場開拓型在華子公司轉(zhuǎn)變。
　　其次，對樣本進(jìn)入中國的時間及其角色變化采用相關(guān)系數(shù)法進(jìn)行分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在華子公司角色變化與設(shè)立時間的相關(guān)系數(shù)為-0.03075(-3%)，即跨國公司在華子公司角色的變化與進(jìn)入時間呈微弱的負(fù)相關(guān)。這說明影響在華子公司角色變化的最重要的因素不是時間，而是母公司對子公司的角色約束。一旦母公司對子公司在全球的戰(zhàn)略地位進(jìn)行了界定，這種界定就會具備很大的剛性。這是因為子公司戰(zhàn)略角色的調(diào)整變化會不可避免的牽扯到其他在華子公司、海外子公司乃至于母公司全球戰(zhàn)略的調(diào)整。此外，中國政策法規(guī)的日趨穩(wěn)定和完善也是近年來跨國公司在華子公司戰(zhàn)略角色保持相對穩(wěn)定的重要因素。
　　盡管角色變化的比例不高，但跨國公司在華子公司的戰(zhàn)略角色調(diào)整仍然呈現(xiàn)出極強(qiáng)的規(guī)律性。
　　1.跨國公司在華子公司存在由生產(chǎn)基地型向市場開拓型轉(zhuǎn)變的趨勢。存在這種趨勢最主要的原因在于跨國公司在華子公司投資動機(jī)的轉(zhuǎn)變。毛蘊詩教授在《跨國公司戰(zhàn)略競爭與國際直接投資》中引用1993年的一次外企調(diào)查作為數(shù)據(jù)資料。該調(diào)查以廣東“三資”企業(yè)為研究對象，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時外商進(jìn)行直接投資的動機(jī)排在前兩位的分別是“低勞動力成本”和“確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量”。而本次研究的調(diào)查結(jié)果表明，前兩位的動機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_拓中國市場”和“建立在華的生產(chǎn)基地”。另外，二者對待國內(nèi)原材料的態(tài)度也有明顯不同。前者對中國廉價原材料重視度的量值高達(dá)3.95，排在外商投資動機(jī)的第五位，而目前僅有16.4%的在華子公司仍表示對其重視�？梢�，跨國公司在華子公司最主要的動機(jī)已經(jīng)由“低勞動力成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_發(fā)中國市場”。值得注意的是，其中有些生產(chǎn)基地型在華子公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲩_拓型在華子公司，占生產(chǎn)基地型在華子公司總數(shù)的39.3%。
　　2.同一角色跨國公司在華子公司動機(jī)的轉(zhuǎn)變。除生產(chǎn)基地型在華子公司外，其他類型的跨國公司在華子公司沒有發(fā)生角色轉(zhuǎn)化，但這并不說明其動機(jī)并未發(fā)生變化。調(diào)查結(jié)果表明，共有9家市場開拓型在華子公司發(fā)生了投資動機(jī)的變化，占市場開拓型子公司總數(shù)的8.2%。從時間上講，這9家企業(yè)中有5家是創(chuàng)建于1994年，2家是創(chuàng)建于1995、1996年，只有1家是創(chuàng)建于1999年，也就是說其中77.8%(7/9)的子公司建立時間超過6年。這9家企業(yè)的投資動機(jī)已經(jīng)由最初的“開拓中國市場”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“尋求利潤”。
　　這說明市場開拓型在華子公司經(jīng)過較長時間的成長與發(fā)展后，其投資動機(jī)也同樣會發(fā)生一定的演變。在戰(zhàn)略進(jìn)入期，大多數(shù)的市場開拓型在華子公司以中國的市場容量和潛力作為第一位目標(biāo)，力圖通過長期的成長與發(fā)展提高自己在中國的市場占有率。母公司全球網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略資源供給使很多子公司在這一階段憑借母合優(yōu)勢迅速確立了強(qiáng)勢地位，直至進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)取階段。在戰(zhàn)略進(jìn)取階段，市場開拓型在華子公司雖然仍把主要目標(biāo)放在開拓中國市場，但這一階段母公司的戰(zhàn)略資源供給在逐步降低，子公司本身創(chuàng)造的利潤大多進(jìn)行在華再投資，子公司通過產(chǎn)品、市場和技術(shù)創(chuàng)新等戰(zhàn)略繼續(xù)擴(kuò)大公司在華的市場份額，確立和鞏固公司在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。進(jìn)入戰(zhàn)略成熟階段后，市場開拓型在華子公司投資動機(jī)的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到尋求令人滿意的利潤。這時子公司已經(jīng)不是原來簡單的戰(zhàn)略資源納入者，而是開始向母公司全球戰(zhàn)略體系輸出物流甚至資金流，成為母公司的全球或區(qū)域戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。
　　　　三、跨國公司在華子公司戰(zhàn)略管理的S-SWOT框架分析
　　跨國公司海外子公司在東道國復(fù)雜多變的環(huán)境中應(yīng)對當(dāng)?shù)睾蛧�際競爭對手的挑戰(zhàn)，完成跨國公司的戰(zhàn)略使命，必須選擇能夠適應(yīng)環(huán)境并充分發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的成長戰(zhàn)略�？鐕�公司海外子公司在選擇成長與發(fā)展戰(zhàn)略時也必須分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，判定出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢和市場環(huán)境提供的機(jī)會與威脅。海外子公司在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的能力評估時，還可以考慮跨國公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的比較優(yōu)勢，即母合優(yōu)勢對海外子公司能力和優(yōu)勢的貢獻(xiàn)。在進(jìn)行外部環(huán)境分析時，既要考慮海外子公司所在的東道國環(huán)境，還要考慮母國的環(huán)境變化對海外子公司成長與發(fā)展的影響，此外還必須與其他海外子公司的保持戰(zhàn)略協(xié)同。因此，海外子公司復(fù)雜而特殊的成長與發(fā)展機(jī)制使海外子公司戰(zhàn)略選擇的組織—環(huán)境分析與一般企業(yè)不同。為了將海外子公司的戰(zhàn)略選擇所應(yīng)用的SWOT分析框架與傳統(tǒng)的SWOT分析框架加以區(qū)別，將海外子公司特殊的戰(zhàn)略分析框架稱之為S-SWOT分析框架。
　　　�。ㄒ唬┛鐕�公司在華子公司組織—環(huán)境框架的區(qū)間分布
　　跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略同樣離不開特定的戰(zhàn)略選擇框架，即針對本企業(yè)的組織—環(huán)境分析。實證調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果顯示：跨國在華子公司大多處于優(yōu)勢與機(jī)會框架中，其比例占樣本總數(shù)的82%。排在第二位的是劣勢威脅型在華子公司，其比例高達(dá)12%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于優(yōu)勢威脅型在華子公司(4%)和劣勢機(jī)會型在華子公司(2%)所占比例。
　　這說明經(jīng)過較長時間的成長與發(fā)展之后，跨國公司在華子公司的競爭地位已經(jīng)產(chǎn)生了較大的分化。雖然大多數(shù)跨國公司在華子公司處在較為有利的競爭框架中，但也有一部分跨國公司在華子公司已經(jīng)陷入了經(jīng)營困境。組織內(nèi)部劣勢和外部環(huán)境威脅的雙重壓力使得這部分在華子公司在華的經(jīng)營舉步維艱。
　　在談及對中國市場競爭狀況的認(rèn)知時，調(diào)訪的145家在華子公司中有46家企業(yè)認(rèn)為中國市場目前的競爭十分激烈，84家企業(yè)認(rèn)為中國市場競爭比較激烈，13家認(rèn)為競爭的激烈程度一般，只有2家企業(yè)認(rèn)為在華市場競爭不激烈�？梢�，目前跨國公司在華子公司普遍感受到了來自中國市場的競爭壓力，這種競爭壓力一方面來自于消費者需求的個性化，另一方面則來自與競爭對手的多元化。90年代之后外國企業(yè)的大量涌入以及國內(nèi)企業(yè)的迅速崛起都極大的改變了原先的競爭格局，也改變了相應(yīng)的競爭規(guī)則，這就從客觀上加劇了跨國公司子公司的分化。不過，在調(diào)訪過程中可以明顯地感受到，大部分行業(yè)的在華子公司仍然認(rèn)為目前的競爭壓力主要來自于同一行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的國外競爭對手，而非國內(nèi)的企業(yè)（占79.8%）。這也說明了跨國公司在與國內(nèi)企業(yè)之間的競爭中獲得了較大的優(yōu)勢。不少跨國公司的高層主管人員甚至認(rèn)為在進(jìn)行行業(yè)分析或者外部基準(zhǔn)化時，根本不必考慮中國的國內(nèi)企業(yè)，而是重點分析行業(yè)內(nèi)具有競爭力的外資企業(yè)。
　　　�。ǘ�）不同類型跨國公司在華子公司的優(yōu)劣勢分析
　　就市場開拓型在華子公司而言，其在品牌形象和受母公司支持上與競爭對手具有相對較大的優(yōu)勢，其5維度量值分別為3.901和3.897，因此，較多的市場開拓型在華子公司在戰(zhàn)略進(jìn)入期側(cè)重于通過母公司的品牌形象所帶來的母合優(yōu)勢來拓展中國市場，在進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)取期后則側(cè)重于通過產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的方法實行全方位的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品在消費者心中影響力，從而取得了令人滿意的市場占有率和利潤。
　　相對之下，生產(chǎn)基地型在華子公司在品牌形象上的優(yōu)勢值只有3.59，但是子公司在獲得母公司的支持和與當(dāng)?shù)卣�府關(guān)系上的優(yōu)勢值分別達(dá)到了4.14和3.95。另外，子公司在與供應(yīng)商關(guān)系上的優(yōu)勢值也達(dá)到了3.81。這說明生產(chǎn)基地型在華子公司能夠較大程度的得到母公司的持續(xù)支持，因此公司的全球一體化程度也更強(qiáng)。另一方面，生產(chǎn)基地型在華子公司并不側(cè)重于通過品牌形象擴(kuò)大產(chǎn)品在中國市場的影響力，因為其產(chǎn)品是通過母公司的全球營銷渠道銷往國際市場。母公司更為強(qiáng)調(diào)通過加強(qiáng)內(nèi)部管理和利用中國當(dāng)?shù)亓畠r人力資源等方式降低子公司運作成本，提高產(chǎn)品在全球市場的競爭力。
　　　　四、跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略及其演變分析
　　　�。ㄒ唬┛鐕�公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的類同性
　　跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的類同性主要表現(xiàn)在3個方面：
　　1.對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)先重視。從調(diào)查問卷的處理結(jié)果可以看出，跨國公司在華子公司在三大基本競爭戰(zhàn)略（即成本領(lǐng)先、集中一點和差異化戰(zhàn)略）的選擇上具有極大的相似性。無論何種類型的在華子公司，在生命周期的任何一個階段都把成本領(lǐng)先放在首位。結(jié)合對投資動機(jī)的因素分析，可以發(fā)現(xiàn)跨國公司在華子公司對中國廉價的勞動力資源和當(dāng)?shù)卣�府提供的稅收等政策�?dǎo)向型優(yōu)惠措施非常重視，而這兩種因素分別代表著中國的資源成本和中國的資金優(yōu)惠。這些也都從另一個側(cè)面說明跨國公司對成本控制因素的重視程度。
　　2.由搶占要素資源向搶占所有權(quán)資源過渡�？鐕�公司子公司從各自產(chǎn)品所需要素的比例和特點出發(fā)，考慮到中國市場所能提供的廉價勞動力、熟練的技術(shù)工人、各類原材料，或某些特殊要素而采取直接投資的方式獲取一定的要素資源。但是，跨國公司在華子公司知道單靠利用當(dāng)?shù)氐囊�素資源建立起來的競爭優(yōu)勢是容易被模仿和不長久的。因此，各子公司在華成長與發(fā)展的過程中，不僅注重利用中國當(dāng)?shù)氐脑�材料和其他廉價要素，而且還依靠搶占中國的無形資源，即所有權(quán)資源，來遏制當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競爭。在華子公司搶占中國的品牌資源就是最典型的例子。跨國公司對外投資的主要戰(zhàn)略就是利用品牌優(yōu)勢，通過壟斷、競爭而獲得豐厚、長期的回報�？鐕�公司在華子公司充分實施了這一戰(zhàn)略，其實施手段通常包括兩方面：一是壓制和擠垮國內(nèi)競爭力的民族品牌；二是推出自己的品牌取而代之�？鐕�公司舍得花巨資收購中國名牌，如以314萬美元收購洗發(fā)液名牌“潔花”，以315萬美元收購電視機(jī)名牌“孔雀”，以2500萬元人民幣收購啤酒品牌“太湖水”，等等。
　　3.重視與東道國政府、公眾保持友好關(guān)系。隨著跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實施和多年來在中國投資和營銷經(jīng)驗教訓(xùn)的獲取，跨國公司日益清楚要將高增值活動分布在全球的各個國家，不僅應(yīng)該遵守東道國的法律法規(guī)，還要關(guān)心社會，熱衷于公益事業(yè)，力爭成為享有崇高形象和受到高度信任的世界公民。
　　跨國公司在華子公司同樣積極參加各種公益活動和贊助活動，這是跨國公司在中國市場樹立良好形象的主要方式。如寶潔公司向希望工程捐贈500萬元人民幣，并在一段時期內(nèi)的每個品牌廣告最后都突出這一訴求。一些跨國公司還認(rèn)識到通過特殊的公共關(guān)系活動會在無形中影響政府和企業(yè)的決策過程，實現(xiàn)間接營銷溝通的目的。如摩托羅拉等公司無償贊助中國郵電部制定無線尋呼行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，為其下屬機(jī)構(gòu)培訓(xùn)人才，使得自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)輕易成為了中國的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并使得各類從政府機(jī)構(gòu)中延伸出來的無線尋呼企業(yè)都首選摩托羅拉的產(chǎn)品。這種間接的公共關(guān)系溝通方式具有較強(qiáng)的導(dǎo)向性，已構(gòu)筑起行業(yè)的進(jìn)入壁壘，令后來者望而卻步。
　　4.不同競爭區(qū)間的在華子公司戰(zhàn)略態(tài)勢的類同性。問卷處理的另一個結(jié)果顯示，同一般的SWOT分析不同的是，不同競爭區(qū)間（SO、ST、WO和WT4個競爭區(qū)間）的跨國公司在華子公司都選擇了發(fā)展型或維持型戰(zhàn)略。如弱勢威脅型在華子公司幾乎無一家企業(yè)選擇退縮型戰(zhàn)略，而選擇積極性的維持戰(zhàn)略。這種發(fā)展型或維持型的戰(zhàn)略態(tài)勢又表現(xiàn)在以下幾個方面。
　　(1)母合優(yōu)勢是在華子公司競爭優(yōu)勢的主要來源。母公司強(qiáng)大的資源支持使在華子公司能夠在如此激烈的競爭環(huán)境中，采取積極的或維持型的競爭戰(zhàn)略。母公司資源的支持，主要來自于品牌優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、母子公司的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部研發(fā)優(yōu)勢以及轉(zhuǎn)移價格優(yōu)勢等等。
　　(2)跨國公司戰(zhàn)略的一體化和投資系統(tǒng)化程度加強(qiáng)�？鐕�公司母公司對在華子公司，尤其是具有核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的子公司加強(qiáng)了股權(quán)控制�？鐕�公司控股經(jīng)營著眼于未來，規(guī)模巨大，出現(xiàn)了地域和行業(yè)壟斷的發(fā)展趨勢。因此外資企業(yè)一般精心選擇有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，建立大型控股公司。如日本索尼公司與上海廣電有限公司合資建立的上海索尼有限公司，總投資達(dá)4.1億美元，是我國電子行業(yè)中最大的合資企業(yè)。一些跨國公司甚至集中力量對某些行業(yè)實行大規(guī)模壟斷性控股，其中最引人注目的是香港中策公司對我國橡膠、啤酒行業(yè)的大規(guī)模收購控股。許多實際處于少數(shù)控股的合資企業(yè)，外資母公司也通過技術(shù)控制、銷售渠道控制、人事控制等方式，有效控制了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。
　　(3)主動和全面當(dāng)?shù)鼗�的�?zhàn)略取向。主動當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略表現(xiàn)為多數(shù)在華子公司隨著成長與發(fā)展的過程而逐漸承擔(dān)越來越多的價值鏈體系中的活動，從營銷、生產(chǎn)到研發(fā)、服務(wù)等價值鏈的各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗�的整合。�?dāng)?shù)鼗�的采購和生產(chǎn)降低了在華子公司的生產(chǎn)成本，當(dāng)?shù)鼗�的研發(fā)和服務(wù)，提高了在華子公司在中國市場的競爭能力，當(dāng)?shù)鼗�的人力資源開發(fā)為在華子公司的進(jìn)一步發(fā)展提供了后備人才。這些都是跨國公司主動當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略取向的表現(xiàn)形式。
　　　　（二）跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的差異性
　　1.不同競爭區(qū)間下在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的差異。根據(jù)SWOT的劃分方法，本文將跨國公司在華子公司劃分為強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司、弱勢機(jī)會型在華子公司、弱勢威脅型在華子公司和強(qiáng)勢威脅型在華子公司4種不同類型。
　　(1)強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司的成長與發(fā)展戰(zhàn)略組合分析。從實證數(shù)據(jù)來看，強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司采取或擬采取的戰(zhàn)略措施如表2所示。其中，a～n分別代表“業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展”、“降低總成本”、“兼并收購”、“集中一點”、“企業(yè)聯(lián)盟”、“差異化”、“追求最大的市場份額”、“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“市場創(chuàng)新”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“樹立良好的企業(yè)形象”、“全面發(fā)展”、“維持現(xiàn)有競爭地位”以及“以退為進(jìn)”等戰(zhàn)略措施。從表2中可以看出：
　　　　表2　強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司成長與發(fā)展的戰(zhàn)略組合
　　附圖
　　首先，強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司對于集中一點戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的態(tài)度是在發(fā)生微妙變化的。無論是過去還是現(xiàn)在，跨國公司在華子公司都優(yōu)先考慮使用集中一點戰(zhàn)略。采用集中一點戰(zhàn)略可以使子公司通過集中資源密度、知識及經(jīng)驗的累積和規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)一步降低成本。相反，差異化戰(zhàn)略則意味著在華子公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手存在明顯的差異，創(chuàng)造與眾不同的顧客價值。由于采用這種戰(zhàn)略將不可避免的帶來成本的增加，因此很多跨國公司在華子公司起初并不提倡在中國市場采用差異化戰(zhàn)略。但是隨著近年來國內(nèi)消費者素質(zhì)的提高，需求多樣化的趨勢日益明顯，僅僅使用成本領(lǐng)先和集中一點戰(zhàn)略已經(jīng)難以維持企業(yè)發(fā)展的需要，在這種情況下，跨國公司在華子公司已經(jīng)逐漸注重以差異化戰(zhàn)略樹立和鞏固自己的競爭優(yōu)勢。
　　其次，強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司非常注重樹立良好的企業(yè)形象，從而可以很快贏得政府主管部門的信任、理解和支持，提升企業(yè)在公眾心目中的形象，從而優(yōu)化企業(yè)的外部環(huán)境。在樹立良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)上，跨國公司在華子公司意識到要獲得成長與發(fā)展，就必須開拓新的市場，提高自己的市場份額。隨著跨國公司在華競爭激烈程度的加劇，越來越多的強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司開始采取技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略。就強(qiáng)勢機(jī)會型子公司而言，三者之間又存在如圖1所示的關(guān)系。與此形成鮮明對比的是，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展的重要性程度正日益下降，比例已經(jīng)由原先的31.9%降至目前的20.4%。而強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司對業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展的重要性評價更是低至了0.16（5維度量值）。這是因為，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展代表的是一種外延式的增長方式，這種外延式的成長與發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)逐步被以創(chuàng)新戰(zhàn)略為代表的內(nèi)涵式成長與發(fā)展戰(zhàn)略所取代。
　　第三，強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司則更傾向于強(qiáng)調(diào)依靠企業(yè)內(nèi)部發(fā)展(87.8%)。只有少數(shù)公司采取組建企業(yè)聯(lián)盟和兼并收購的戰(zhàn)略來實現(xiàn)自己的成長與發(fā)展。在過去3年的時間里，采用組建企業(yè)聯(lián)盟方式的跨國公司的數(shù)目幾乎增長了一倍，比重由5.3%上升到7.9%，而采用兼并收購方式的跨國公司卻日趨減少，比重也由原先的12.8下降到8.8%。此外，雖然有一部分強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司采用了多樣化戰(zhàn)略(30.7%)。但這部分強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司大都借助于母公司本身具有的多角化經(jīng)營的經(jīng)驗以及戰(zhàn)略資源輸入所帶來的母合優(yōu)勢，從而進(jìn)行成功的多樣化經(jīng)營。而一般的強(qiáng)勢機(jī)會型子公司并不側(cè)重于采取多樣化戰(zhàn)略。
　　附圖
　　　　圖1　強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略
　　從上述分析中可以看到，強(qiáng)勢機(jī)會型在華子公司顯現(xiàn)出一種能動性的戰(zhàn)略態(tài)勢，采取以創(chuàng)新戰(zhàn)略和企業(yè)形象為主、多樣化

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　�。ㄒ唬┲袊鴼W盟互為重要的經(jīng)貿(mào)伙伴

　　1．中國歐盟互為重要的貿(mào)易伙伴��

　　除中國香港特別行政區(qū)外，歐盟是中國的第三大貿(mào)易伙伴，僅次于日本和美國，是中國的第三大出口市場和第二大進(jìn)口來源地。....

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　　相對其他產(chǎn)業(yè)而言，中國制造業(yè)是發(fā)展較快、國際競爭力較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)門類，也是加入WTO后受益可能性較大的部門。中國制造業(yè)得以快速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)競爭力明顯提升的基本經(jīng)驗有二：一是較早和較大程度的對外開放。中國多年來一直....

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　　由于我國各制造業(yè)部門的現(xiàn)實與潛在競爭力和比較優(yōu)勢各不相同，因而從加入WTO后的短期與中長期來看，這些部門所受影響程度具有很大的差異性。我們依據(jù)影響程度對主要制造....

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　　原郵電部在《從事放開經(jīng)營電信業(yè)務(wù)審批管理暫行辦法》（1993年9月11日）第六條明文規(guī)定：“境外組織和個人以及在我國境內(nèi)的外商獨資、中外合資和合作企業(yè)，不得投資、經(jīng)營或者參與經(jīng)營電信業(yè)務(wù)�！�1995年6....