高技術企業(yè)的組織特性與管理

高技術企業(yè)的組織特性與管理 1　高技術企業(yè)的組織特性
　　高技術企業(yè)的組織管理模式融匯了現(xiàn)代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權變理論、系統(tǒng)論、組織學習理論等，均在高技術企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。
　　1)組織資源信息化、知識化。
　　繼資金、技術、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當代企業(yè)組織的第四個資源。在高新技術企業(yè)里，技術、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網(wǎng)絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標。知識資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識資產(chǎn)的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。
　　2)組織柔性化、邊界模糊化。
　　一方面，現(xiàn)代通信技術正在改變著人們的時空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變?nèi)�，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業(yè)服務，網(wǎng)絡企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進一步柔性化、虛擬化的結果，它也是知識智力與技術綜合作用的結果。
　　大多高技術企業(yè)，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術企業(yè)里，R&D部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
　　組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術門類創(chuàng)新工作的完成以及服務能力的及時調(diào)整，同時也是以此為手段實現(xiàn)組織柔性化的。當代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產(chǎn)品易于實現(xiàn)個性化，知識型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。
　　3)團隊組織的管理自組織化。
　　高技術企業(yè)中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術企業(yè)理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進行配置，旨在維護企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術企業(yè)的自組織活動是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預下，對企業(yè)資源的運用過程。
　　自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創(chuàng)造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業(yè)務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動。
　　高技術企業(yè)中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護企業(yè)目標的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。
　　4)組織的學習經(jīng)�；�。
　　組織作為一個能夠敏捷應對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術企業(yè)尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個部門或小組創(chuàng)造能力的有機融合與集成，達到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構成企業(yè)的核心能力。
　　組織內(nèi)成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產(chǎn)的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業(yè)有意識地給成員預留了在外部環(huán)境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發(fā)活動。
　　5)工作創(chuàng)業(yè)化。
　　國內(nèi)外的高新技術企業(yè)均廣泛采用項目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自主權。這類企業(yè)里，項目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團隊成員對實現(xiàn)的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術企業(yè)普遍強調(diào)的觀念。
　　項目成員會把項目當作自己的事業(yè)來運作，因而工作交流效率高，為了增強創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內(nèi)企業(yè)家培育模式管理項目，即讓R&D部門的項目組對創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經(jīng)營管理人才。
　　　　2　高技術企業(yè)的組織管理
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時的高效率。
　　1)營造自由思維的企業(yè)環(huán)境。
　　企業(yè)的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企業(yè)現(xiàn)狀和個人設想，成員間易于產(chǎn)生思維碰撞，推動相互學習，同時完善創(chuàng)新方案和拓展創(chuàng)新視角，尤為重要的是有助于默會性知識和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。
　　高技術企業(yè)的理念實際上是在形成一種自由的學術氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創(chuàng)新，思維自由造就成員相互認同思維與知識的價值，加上環(huán)境刺激會產(chǎn)生大量新的設想。當然，一個思想最終能否付諸實踐，還得取決于市場。
　　2)組織非正式化管理。
　　由于創(chuàng)新的需要，高新技術企業(yè)天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協(xié)會、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經(jīng)在向非正式化管理發(fā)展。高技術企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象是組織領導采用民主協(xié)商式的，其目的在于監(jiān)控工作進展有序，了解項目的進展與方向，從而調(diào)劑內(nèi)外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態(tài)，領導已經(jīng)演化成一種重視服務協(xié)調(diào)的職能。
　　一個充滿活力的高技術企業(yè)中，下一級組織相對于上一級組織而言時常處于自組織狀態(tài)，其管理的著眼點限于維護組織體及目標的完整性與一致性，在宏觀方面的戰(zhàn)略及經(jīng)營策略上作方向性思考。維系某個具體團隊，尤其是R&D團隊的重要因素是個人志趣與產(chǎn)品開發(fā)理念的認同，因而為非正式組織提供時間和空間，也成了某些高技術企業(yè)的正式職能。
　　附圖
　　圖1　基于信息傳遞的組織邊界活化模型
　　如圖1模型所示，一個團隊由領導、核心層、一般員工層和游離層構成，信息大量通過游離層進入組織。在有些高新技術企業(yè)中，有意識地讓成員在某些時候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創(chuàng)新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進入組織體提供通道，同時也是成員對外大量吸收信息的一種狀態(tài)，有效發(fā)揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。
　　3)適時組織重建。
　　研究顯示，較小的項目組織或者實行事業(yè)部制，在進行創(chuàng)造性工作方面有很多優(yōu)勢，但是研究同時顯示，組織長期不重構，可能造成小組更關切自身利益，小組或部門或者團隊目標偏離企業(yè)目標甚至抵觸，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，效率與凝聚力的關系如圖2所示。
　　附圖
　　圖2　效率與凝聚力的關系
　　可以看出，在部門或者工作團隊的凝聚力大于對企業(yè)的向心力時，企業(yè)的整體利益將受損，因而有意識地適時、適度進行組織重建，實是必然選擇。定期工作輪換不失為一種提高員工大局觀念與綜合能力的有效手段，而靈活的越級求助網(wǎng)絡，也時常有效。

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