管理中的心理效應

管理中的心理效應

　　　　首因效應
　　第一印象所產生的作用稱之為首因效應。指的是在有效交往過程中，社會知覺對象給知覺者留下的第一印象對社會知覺者的影響作用�，F(xiàn)實生活和社會心理學實驗研究都證明：人在初次交往中給對方留下的印象很深刻，人們會自覺地依據第一印象去評價一個人，今后交往中的印象都被用來驗證第一印象。人在交往中給對方留下的第一印象的好與壞，關系到今后人們對其評價如何，它往往決定著今后人際交往和人際關系。第一印象不好，彼此以后可能就不會繼續(xù)交往，也很難結成良好的人際關系。
　　了解首因效應的意義在于能使我們自覺地利用這一社會心理效應，為我們的現(xiàn)實生活和實際工作服務，幫助我們順利地進入人際交往。這一方面的意義，對于領導者和管理工作者來說，尤為重要。在領導活動和管理活動等現(xiàn)實人際交往活動中，給交往對象留下好的第一印象，對于工作順利、有效開展起著不可低估的積極影響作用。開端不好，就是今后花上十倍的氣力，也很難消除其消極影響。所以，在現(xiàn)實交往中，務必在“慎初”上下功夫，力爭給人們留下好的第一印象。
　　　　近因效應
　　所謂近因效應，指的是在交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對社會知覺的影響作用。
　　首因效應一般在對陌生人的知覺中起重要作用，而近因效應則在熟悉的人之間起重要作用。在經常接觸、長期共事的人之間，彼此之間往往都將對方的最后一次印象作為認識與評價的依據。并常常使彼此的人際交往和人際關系發(fā)生質和量的變化�，F(xiàn)實生活中的友誼破裂、夫妻反目、朋友絕交等，都與近因效應有關。
　　近因效應使我們僅僅根據人的一時一事去評價一個人或人際關系，割裂了歷史與現(xiàn)實、現(xiàn)象與本質的關系，妨礙我們客觀地、歷史地看待人和客觀事實，常常造成人與人之間的心理沖突，影響了我們對人和事作出客觀、正確的評價和判斷，對我們的實際工作和生活有著消極的影響。
　　　　暈輪效應
　　暈輪效應，亦稱光環(huán)效應。它指人們看問題時，像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，是一種在突出特征這一暈輪或光環(huán)的影響下而產生的以點代面，以偏概全的社會心理效應。
　　我們日常生活中對他人的知覺大多數都受著這種效應的影響。由于它使得人們僅僅根據人的某一突出特點去評價、認識和對待人，如某人一次表現(xiàn)好，就認為他一切皆優(yōu)，犯了一次錯誤，就說他一貫表現(xiàn)差等等。所以，暈輪效應是一種把我們引入對人知覺誤區(qū)的常見的社會心理效應。
　　在對人的外表特征的知覺中，如對人的容貌的識記，暈輪效應具有一定的積極作用，為我們提供了一定的方便。暈輪效應的消極作用往往在判斷一個人的道德品質或性格特征時表現(xiàn)得最為明顯。它妨礙我們去全面地觀察、評價人，使我們不能從消極品質突出的人身上發(fā)現(xiàn)其積極的品質和優(yōu)點，也不能在積極品質突出的人身上看到其缺點和不足，對人作出“一無是處”或“完美無缺”的評價。事實上，在現(xiàn)實生活中，一無是處和完美無缺的人都是不存在的。所以，暈輪效應其危害是一葉障目，不見泰山。以點代面，以偏概全，容易影響對人的評價的準確性和可信度。
　　認識和掌握這一社會心理效應，有助于我們克服看待別人的偏見，也有利于我們了解別人產生偏見的原因。這一點，對領導者和管理者尤為重要。
　　　　定型效應
　　所謂“定型”，是指在人們頭腦中存在的，關于某一類人的固定形象。人的頭腦中的定型多得數不勝數：不同年齡、不同職業(yè)、不同社會地位、不同籍貫、不同民族、不同性別的人，在人們頭腦中都有一個固定形象。如知識分子是戴著眼鏡、面色蒼白的“白面書生”形象；農民是粗手大腳、質樸安份的形象，山東人常被認為豪爽正直且能吃苦耐勞，等等。
　　定型效應，亦稱社會刻版印象，指的是人們在見到他人時，常常會自覺地根據人的外表行為特征，結合自己頭腦中的定型，對人進行歸類，以此來評價一個人，如見到一個肌肉發(fā)達、身材高大、穿著運動服的人，就很自然地認為他必定是一個運動員。
　　人頭腦中存在的定型是人們以往經驗的反映，但由于在各類人當中廣泛存在著的差異性及社會發(fā)展變化的影響，同一類人的形象不可能是一樣的，也不可能是固定不變的，即使是同一個人，在不同的時期和不同的環(huán)境下也會發(fā)生語言、行為甚至性格等方面的變化，此所謂“仕別三日，當刮目相看”。例如，擺脫貧困走上了富裕之路的農民的形象，與過去相比，就有著天壤之別。所以，以不變的固定形象為依據去認識千差萬別，不斷變化著的人們及其行為方式，顯然會使我們的認識出現(xiàn)偏差，導致作出錯誤的判斷和決策。由此可見，定型效應也是一種使人產生偏見的社會心理效應。領導者和管理工作者必須在實際生活和工作中自覺克服這一效應給我們帶來的消極影響，力求歷史地、全面地、正確地認識我們周圍的人和事，減少判斷和決策的失誤。
　　　　皮格馬利翁效應
　　1968年，美國心理學家羅森塔爾和賈可布森做了個實驗：他們來到一所小學，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，極為認真地告訴校長、老師，并透露給這些學生說，這些名單上的學生被鑒定為“新近開的花朵”，具有在不久將來產生“學業(yè)沖刺”的潛力。其實，這份學生名單是隨意擬定的，根本沒有依據智能測驗的結果。但八個月后再次進行智能測驗時出現(xiàn)了奇跡：凡被列入此名單的學生，不但成績提高很快，而且性格開朗，求知欲望強烈，與教師的感情也特別深厚。再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。羅森塔爾和賈可布森借用希臘神話中一王子的名字，將這個實驗命名為“皮格馬利翁效應”。傳說皮格馬利翁愛上了一座少女塑像，在他熱誠的期望下，塑像變成活人，并與之結為夫妻。為什么會出現(xiàn)這種奇跡呢？由于羅森塔爾和賈可布森都是著名心理學家，教師對他們提供的名單深信不疑，于是在教育過程中就會產生一種積極的情感，即對名單上的學生特別厚愛。教師們掩飾不住的深情在教學過程中通過語言、笑貌、眼神等表現(xiàn)出來。在這種深情厚愛的滋潤下，學生自會產生一種自尊、自愛、自信、自強的心理，在這種心理的推動下，他們有了顯著進步。這一效應就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運用到管理工作中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
　　“皮格馬利翁效應”告訴我們在管理工作和人際交往中，一旦好意知覺對方，有意識或無意識地寄以期望，對方會產生出相應于這種期望的特性，如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息”等等，這樣，下屬就會朝你期望的方向發(fā)展，人才也就在期待中得以產生。
　　　　馬太效應
　　在《新約·馬太福音》中有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來�！�1973年，美國科學史研究者默頓用這幾句話來概括一種社會心理現(xiàn)象：“對已有相當聲譽的科學家做出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績�！蹦�頓將這種社會心理現(xiàn)象命名為“馬太效應”。社會心理學家認為，“馬太效應”是個既有消極作用又有積極作用的社會心理現(xiàn)象。其消極作用是：名人與無名者干出同樣的成績，前者往往上級表揚，記者采訪，求教者和訪問者接踵而至，各種桂冠也一頂接一頂地飄來，結果往往使其中一些人因沒有清醒的自我認識和沒有理智態(tài)度和居功自傲，在人生的道路上跌跟斗；而后者則無人問津，甚至還會遭受非難和妒忌。其積極作用和啟示是：其一，要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務；其二，可以防止社會過早地承認那些還不成熟的成果或過早地接受貌似正確的成果；其三，“馬太效應”所產生的“榮譽追加”和“榮譽終身”等現(xiàn)象，有利于運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰，對無名者有巨大的吸引力，促使無名者去超越名人過去的成果才能獲得向往的榮譽。從這個意義上講，社會的進步和科學上的突破還真與“馬太效應”有點關系。
　　　　鯰魚效應
　　挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓它活著抵達港口，賣價就會比死魚高出好幾倍。但多年來只有一只漁船能成功地帶著活魚回港。該船船長一直長期嚴守成功秘密，直到他死后，人們在打開他的魚槽時，才發(fā)現(xiàn)魚槽里只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會因受到威脅而緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到了港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到威脅和競爭作用，它符合現(xiàn)代管理的原則。這種方法能夠使人產生緊迫感和危機感，從而更好地工作。
　　　　霍布森選擇效應
　　1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加一個條件即只許挑選最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實際上就等于不讓挑選。對這種沒有選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應”。社會心理學家指出：誰如果陷入“霍布森選擇效應”的困境，就不可能進行創(chuàng)造性的學習、生活和工作。道理很簡單：好與壞、優(yōu)與劣，都是在對比選擇中產生的，只有擬定出一定數量和質量的方案供對比選擇、判斷，才有可能做到合理。如果一種判斷只需要說“是”或“非”的話，這能算是判斷嗎？只有在許多可供對比選擇的方案中進行研究，并能夠在對其了解的基礎上判斷，才算得上判斷。因此，沒有選擇余地的“選擇”，就等于無法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。
　　　　霍桑效應
　　在美國芝加哥市郊外的霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展一系列試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的相互關系。這一系列試驗研究中有個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄；對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，“談話試驗”使他們這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應”。
　　“霍桑效應”給我們的啟示是：人在一生中會產生數不清的意愿和情緒，但最終能實現(xiàn)能滿足的卻為數不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來，這對人的身心和工作都有利。據載：如今有單位專門設立“牢騷室”，這正是“霍桑效應”在管理

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